So gelingt Transformation: Wenn IT-Fachleute zu Beratern werden

Speaker 0: Es gab erst vor Kurzem wieder Veröffentlichungen, wo drüber gesprochen worden ist, dass das bisher bekannte übliche T-Modell in der Kompetenz 1 Mitarbeiters, also allgemeines Wissen ist die Weite und die Tiefe in einem Themenbereich wird aufgelöst durch KI. Es geht mehr in ein sogenanntes m Modell, wo also mehr der Mitarbeiter mehrere Kenntnisse oder Bereiche haben muss, wo er sich wirklich gut auskennt, weil nämlich seine Tätigkeit sich auch verändert, wenn er mit KI zusammenarbeitet.

Speaker 1: Markt und Mittelstand. Der Podcast. Deutschlands Stimme für Familienunternehmen. Aktuelles und Zukunftsthemen rund den Motor der deutschen Wirtschaft. Mit Thorsten Giersch.

Speaker 2: Ich freu mich sehr auf meinen heutigen Gast, der seit 25 Jahren Mittelständler dabei berät, sich digital zu transformieren und sozusagen die Möglichkeiten, die Technologien bieten, auch pragmatisch für sich zu nutzen. Jeden Euro, den man investiert, auch an der richtigen Stelle einzusetzen und das Ganze, er ist da auch Consulting sozusagen, auch Beratung, aber eben 1, der aus der Praxis kommt, der aus der Umsetzung kommt, effektiv zu gestalten. Und dieser Person ist Robert Markuson. Er ist Head of Digital Transformation and IT Strategy Consulting bei TEECON und verantwortlich auch für das Beratungsangebot Navigation. Was sich dahinter genau verbirgt und seinen Thesen, wie solche Transformationsprojekte pragmatisch angegangen werden sollen, dass der Spoiler sei erlaubt, ist 'n bisschen anstrengend am Anfang für viele Führungskräfte, aber dann bringt es eben auch was, das besprechen wir jetzt.

Hallo Robert, ich grüße dich.

Speaker 0: Hallo, grüße dich, Thorsten.

Speaker 2: Bevor wir in die Digitalisierung voll abtauchen, für die, die's nicht wissen, was macht TEECO genau und seit wann?

Speaker 0: TEECO ist seit über 25 Jahren IT Dienstleistungsgeschäft, vor allen Dingen für den Mittelstand tätig. Ja, wir fokussieren uns dabei auf die Umsetzung von ERP Projekten, mit Fokus auf SAP, aber auch im MES Umfeld sind wir unterwegs und machen für IT Landschaften auch den Service, wie gesagt, für die für den Mittelstand, vor allen Dingen die fertigende Industrie.

Speaker 2: Und die Größe der Betriebe ist, wenn ich das richtig recherchiert hab, so von 50000000 bis an eineeinhalb Milliarden Umsatz. Richtig verstanden, oder?

Speaker 0: Ja, richtig verstanden, das ist unser Fokus, ja. Wie gesagt, für den Mittelstand sind wir da unterwegs. Es gibt auch Unternehmen, die Stückchen größer sind, aber das ist nicht unser Sweet Spot. Ja, wir fokussieren uns auf dem Mittelstand.

Speaker 2: Also definitorisch sozusagen der mittlere Mittelstand, die 'n bisschen größer sind als die KMU, die gehen ja meist so bis 15000000 Umsatz. Aber was haben denn diese Betriebe für wesentliche Herausforderung grade natürlich bei der bei den Themen, die ihr macht, die ihr angesprochen habt, ERP und Co, wo drückt der Schuh da manchmal? Warum geht nicht alles von alleine?

Speaker 0: Ja. Also momentan haben wir eine wirklich schwierige wirtschaftliche Situation. Das merkt der Mittelstand grade ganz besonders, ja. Man merkt im internationalen Wettbewerb schreitet auch die digitale Transformation stark voran. Innovationszyklen werden sehr viel kürzer und Mittelständter für Mittelständter ist nicht immer einfach da hinterherzukommen, ja.

Es geht darum, die eigenen Stärken und Werte zu behalten an der Stelle, ja und trotzdem mit diesem mit diesen Innovationszyklen mitzuhalten. Und da ergeben sich oft viele Optionen und Fragestellungen und das macht's momentan für die für den Mittelstand wirklich nicht einfach, ja. Und dabei Kosteneffizienz in den Vordergrund zu stellen und trotzdem mitzuhalten, ist halt ja, die Schere, die da aufgeht.

Speaker 2: Wie können Sie dabei helfen?

Speaker 0: Ja, wir haben in unserem Umfeld ja 4 Säulen, wo wir Mittelständler mit unterstützen, ja? Die erste Säule ist natürlich die Umsetzung von SAP Projekten, gerade wenn es Cloud Projekte geht, Clean Core Projekte für Mittelständler, wo wir wirklich Effizienz heben können und auch Nutzeneffekte durch die AI Szenarien, die SAP in der Cloud ermöglicht. Wir bieten gleichzeitig aber auch an, in die MES oder Produktionswelt, SCM Welt zu gehen und dort MES Projekte auch umzusetzen, auch mithilfe von SAP Produkten. Und wir leisten da auch Betriebsservices für diese Landschaften. Jetzt ist es aber nun ganz neu mit dazugekommen, dass wir gemerkt haben, ja, diese Fragen, die Mittelständler aktuell haben, diese schnellen Innovationszyklen, wie können wir die bewältigen im Kontext unserer Kosteneffizienzinitiativen, unserer unsere anderen Initiativen?

Das ist halt 'n Problempunkt, der an uns auch herangetragen wurde. Und deswegen haben wir ein neues Geschäftsfeld für uns aufgemacht, das nennt sich Navigation. Und hier beraten wir, mit der Ständer, jetzt strategisch.

Speaker 2: Spannender Wandel sozusagen. Was bedeutet das hier, dass Sie strategisch beraten? Bisschen tiefer legen bitte.

Speaker 0: Genau. Also wir haben vor einiger Zeit erkannt, dass wie gesagt, Mittelständler strategische Fragen haben, welche Optionen können wir denn jetzt ziehen, uns dem digitalen Wandel wirklich zu stellen, ja. Und wir haben daraufhin eine Methodik entwickelt, ein Framework, wie wir Mittelständler unterstützen können, pragmatisch unterstützen können, ohne dass sie wirklich ihre Aktivitäten und Initiativen, die sie vielleicht schon gestartet haben, ja, komplett neu aufsetzen müssen, sondern wir gehen davon aus, dass wir ein kleines Assessment machen zu Anfang, dass wir dann in mit auf Basis des Assessments und den Reifegrad für die Digitalisierung für diesen Mittelständler ermitteln, ja? Und auf Basis dieser Erkenntnisse entwickeln wir gemeinsam mit dem Mittelständler ein Zielbild, wo soll's denn hingehen? Die Reise für die seine eigene individuelle digitale Transformation.

Und da binden wir Mitarbeiter ein ausm Business unter IT. Das ist nämlich sehr, sehr wichtig, dass es zu einem abgestimmten Zielbild kommt, sonst entsteht Verwirrung in der Zukunft, ja. Und da machen wir natürlich Trust Building sozusagen, also wir führen intensive Gespräche im Vorfeld mit der Managementebene und analysieren, wie gesagt, Vorhaben, die dort schon am Laufen sind, ja. 'N ganz wichtiger Punkt ist, dass diese Form auch mit der Strategie des Unternehmens verknüpft sind, ja. Das ist nämlich oft nicht der Fall.

Wir sehen oft, dass IT Vorhaben eher evolutionär sich entwickeln aus 'nem Push von außen heraus, ja, sodass neue Technologien, zum Beispiel KI betrachtet werden und man anfängt, also quasi nach Prinzip, diese neuen Technologien im Unternehmen umzusetzen. Leider eben nicht Strategie- oder wertorientiert. So kann es nämlich auch mal passieren, dass man in Technologien investiert und sich herausstellt, oh, das ist überhaupt nicht anbinden an meine SAP Landschaft oder an meine IT Landschaft generell. Und dadurch entstehen dann 4 Investitionen, hab ich jetzt mehrfach erlebt da bei unserem Unternehmen, dass hier, ja, Geld umsonst ausgegeben worden ist, weil die Strategie und die Governance dahinter fehlte. Und es muss auch dazu gesagt noch ein ganzheitliches Bild entwickelt werden.

Wo wollen wir wirklich hin? Passt die Initiative wirklich in das gesamte Welt hinein oder nicht, ja? Und da hilft 'n Bewertungsmodell, was wir im Rahmen dieser dieses Frameworks mitentwickelt haben, nach Werten und nach Dringlichkeit und nach 'ner zeitlichen Umsetzung sozusagen und Machbarkeit zu bewerten, ob diese Initiative wirklich technologisch und auch strategisch in den Rahmen passt und das Unternehmen wirklich voranbringt.

Speaker 2: Spannende Hintergründe, wie ich fände, wie ich finde. Trustbuilding eben genannt, ein wunderschön neudeutscher Begriff, aber da steckt ja einiges hinter und wahrscheinlich ist das ja auch der der Clou der Sache. Also 25 Jahre Erfahrung, auch grade in diesem Segment 50000000 Umsatz aufwärts. Das ist ja jetzt nichts, wo Softwarehäuser schon seit Ewigkeiten zu Hause sind. Das sind ja oft auch größere Konzerne.

Ist das ein Grund, warum sie guten Mutes sind, das Vertrauen vieler Kunden auch als quasi Beratung in diesem strategischen Sinne zu zu halten? Oder gibt's noch weitere Gründe?

Speaker 0: Also wir glauben ganz fest daran, da wir nämlich aus der Umsetzung kommen, dass wir Unternehmen wirklich, weil wir die Kernprozesse kennen, weil wir die Umsetzung kennen und auch die Fallen kennen, die dort auftreten können. Und übrigens auch die neuen Technologien sehr gut kennen, weil bei uns gibt es eine AI Community zum Beispiel, die sich sehr intensiv mit den Möglichkeiten und Use Cases beschäftigt. Und da sind wir wirklich gut. Mut ist, dass wir Kunden auch auf 'ner strategischen Ebene sehr gut beraten können, weil wir wissen, was geht und was nicht geht. Also wir denken quasi in der Beratung die Umsetzung mit und das ist das, was wirklich sehr gut ankommt im Moment, ja?

Ich führe Gespräche mit der mit Vorstand und IT Leitung 1 Unternehmens, Sie für sich festgestellt haben und uns auch das Vertrauen gegeben haben, dass Projekte mit uns besprochen werden und wir quasi dafür bewerten, passt das in die Roadmap, passt das in die Strategie des Unternehmens? Welche Abhängigkeiten gibt es und ist die IT überhaupt ready für die Umsetzung? Ja, das geht ja nicht nur darum, dass man technisch neue ja Ideen umsetzt und und nutzen möchte, sondern die Organisation ausm Business heraus und auch die Organisation in der IT muss das auch tragen können und auch schaffen können. Und das ist 'n ganz wichtiger Punkt dabei, ja. Das muss vermittelbar sein, das muss machbar sein, technisch machbar, aber auch organisatorisch.

Speaker 2: Gibt's dann so Momente, wo Sie sagen, das, was Du dir vorstellst in dem Zeitrahmen im Zweifel auch, den Du dir vorstellst, das das kann nicht klappen, wenn Sie solche Vorgespräche führen? Gibt's solche Momente?

Speaker 0: Das erleben wir schon öfter. Also ich hab jetzt vor Kurzem erst eine Roadmap gesehen, ja, wo uns herangetragen worden ist, eine Roadmap mit, ich glaub, über 50 oder 60 Initiativen, ja, und das innerhalb von 2 bis 3 Jahren umzusetzen. Und da stellt man sich dann schon die Frage, oh Wahnsinn, ja. Ist das überhaupt schaffbar oder ist wie wie wie ist das überhaupt in die in der Reihenfolge zu schaffen an der Stelle mit den Kapazitäten, die dieses Unternehmen hat, ja? Aus der aus der IT Sicht und aus der Unternehmenssicht war man, ich sag mal, in der Lage, einen funktionierenden oder ich sag mal, erst mal auf dem ersten Blick funktionierenden Plan zu erstellen.

Aber wenn man mal tiefer geht und nachfragt, ja, habt ihr denn die Kapazitäten dafür? Und welche Voraussetzungen müssen denn überhaupt erfüllt sein, damit ihr diesen Plan umsetzen könnt? Habt ihr euch das wirklich genau durchdacht, ja? Und dann hört's dann schon schon sehr schnell auf. Also da wird dann entsteht eine gewisse Ruhe.

Man sagt, ja, es ist ein ambitionierter ambitionierter Plan, aber wir müssen's schaffen in irgend 'ner Art und Weise. Das heißt, da ist auch 'n Druck da, der entweder vom Business oder vom Marktseite aus kommt, ja. Und es fehlt aber aus meiner Sicht die Priorisierung, ja. Ist denn wirklich der Werthebel in den einzelnen Initiativen vorhanden und erfolgen diese Initiative in der richtigen Reihenfolge? Folgt das wirklich der Strategie?

Das ist die große Frage. Und je tiefer man in den Gesprächen dabei kommt, umso interessanter wird's, wie sich da auch Ansichten im Unternehmen dann ändern. Bestimmte Themen fallen dann weg, ja, plötzlich in der Diskussion, weil man merkt, dass der Wertbeitrag gar nicht da ist. So hab ich zum Beispiel in einem Unternehmen, ich glaub, das war ein unter eine Initiative, die sich mit Reisekosten beschäftigt, das ist 'n kleiner Quick Win, sagen wir mal, ja. Das wurde relativ hoch priorisiert.

Da steckt aber der Werthebel nicht drin. Wie viel, wie wichtiger wäre es, zum Beispiel die die großen Werthebel anzugehen, die in der Logistik, in der Produktion oder auch in der Beschaffung liegen, ja. Zum Beispiel Studien haben vor Kurzem von ausm Jahr 25 bewiesen für eine Papierindustrie, dass da 'n Potenzial von bis zu 25 Prozent in der Beschaffung liegt. 'N Werthebel über 25 Prozent. Jetzt überlegen Sie sich mal, 'n Einkaufsvolumen 1 Unternehmens, das liegt so, ich sag mal, 'n Mittelstand von 150 bis 200000000, ja, was da 24 oder 25 Prozent ausmachen.

Selbst wenn nicht alles zu heben ist, ja, selbst wenn nur die Hälfte oder 'n Drittel zu heben ist, liegen da die Millionen. Ja, und das ist das Gold, was da zu heben ist, das Potenzial. Und daraus ergibt sich eine völlig andere wertorientierte Reihenfolge solcher Projekte, die man dort angehen kann in der Wertschöpfungskette. Es ist wirklich End zu End zu betrachten, welche Potenziale liegen End zu End in der Wertschöpfungskette. Und 'n anderer wichtiger Aspekt dabei ist, gehen wir hier wirklich nur von aus an der Stelle?

Wollen wir da an der Stelle optimieren? So denken viele nämlich an der Stelle. Oder müssen wir nicht vielleicht auch woanders noch investieren in die Digitalisierung? Beispielsweise in die Entwicklung neuer Produkte, digitaler Services? Das wird schnell beiseitegeschoben, wenn's Kosteneffizienz geht, ja.

Aber man merkt ganz deutlich, in in bestimmten Branchen entwickelt man diese Produkte und Mittelständter kommen da, wie gesagt, nicht immer hinterher und merken dann plötzlich nach 2 Jahren, oh verdammt, jetzt haben wir Wettbewerber aus Thailand oder China plötzlich am Markt, die mit digitalen Produkten an den Markt gehen, vollkommen digital konfigurierbar, sehr schnell umsetzbar und vielleicht auch noch mit geringeren Kosten herstellbar. Und damit wird man vom Markt verdrängt an der Stelle, ja, weil der Innovationszyklus Zyklus durch Digitalisierung, KI sehr viel schneller geworden ist. Und dem diese Balance herzustellen, das versuchen wir bei uns in unserem Navigation Framework. Da gibt es ein ein methodisches Hilfsmittel, das House of Strategy, was wir dafür nutzen, diese Konsistenz und die Balance in der strategischen Ausrichtung herzustellen.

Speaker 2: Also danke erst mal, das sind supertiefer Einblicke aus 25 Jahren Erfahrung, die ich so auch nicht so oft höre, auch in der Klarheit und Tiefe nicht. Das klingt jetzt aber auf der anderen Seite so, dass natürlich diese Gespräche mit mit Ihnen dann auch für Führungskräfte auf der Unternehmensseite wahrscheinlich 'n bisschen anstrengend sind manchmal, oder? Also viele sagen sich, huh, die anderen versprechen mir die eierbelegene Wollmilchsau, andere Beratung im Zweifel auch. Aber das das das ist echt mehr erst mal 'n Brett, wenn man nachher nicht Geld verschwenden will, oder?

Speaker 0: Das ist eine Investitionssommer, die ist enorm, ja. Ich hab, das ist jetzt wirklich erst in den letzten Wochen entstanden, deswegen weiß ich da so viel über das Thema in der Papierindustrie, nämlich mal die Wertschöpfungskette analysiert und hab Use Cases analysiert und dafür Potenziale versucht zu entwickeln anhand von von von Zahlen oder Beispielen, die ich aus aus Unternehmen her kenne. Deswegen komm ich ja oft auf diese Zahlen in der Beschaffung oder in der Produktion, ja, welche ein paar Potenziale sind da? Es gibt Studien dazu, es gibt Use Cases dazu und wir betrachten diese Potenziale end to end. Das heißt, wenn ich da investiere, ja, das ist ja auch nicht ganz ohne zum Beispiel in ein zu investieren, also eine da eine eine Umsetzung meiner meiner Maschinen und Anlage in in ein digitales auf 1 digitalen Plattform, da ist jetzt mal zu investieren, nämlich ich muss Sensoren mir anschauen, wie kann ich die verbinden mit der Plattform?

Ich muss ein Datenmodell dafür mir anschauen, wie kann ich das generieren, dass es auch wirklich die richtigen Daten sind, dass sie strukturiert sind, dass sie in der Plattform verfügbar sind, sodass sie auswertbar werden und auch den Prozess der Fertigung dahinter abzulegen ist keine kein einfaches Vorhaben. Da investiert man ja durchaus auch Billionen in dieses in dieses Vorhaben. Aber es hat halt auch einen Effekt, ja? Und bevor man in diese Investitionen einsteigt, macht es halt wirklich sehr viel Sinn, sich zu überlegen, was hat für mich den meisten Werthebel, ja? Mittelfristig, aber auch langfristig.

Also wir unterscheiden da wirklich in kurzfristig Quickwins, taktischer Werthebel, also die in 2, 3 Jahren wirken, aber auch langfristig in ja vielleicht 5 bis 10 Jahren erst wirken. Aber diese strategischen Hebel sind halt superwichtig, im Markt auch in 10 Jahren noch relevant zu sein. Ja und das ist eine Balance wie gesagt auf 'ner End to End Ebene bei den Prozessen, aber auch auf 'ner taktisch und strategischen Ebene langfristig gesehen. Und diese Nachhaltigkeit in der Planung, das ist das, was ich hier mit meinem Unternehmen, die ich betreue, vorantreiben möchte. Schwierige Situation im Augenblick, ja, wenn alle nur den Kosten, die Kosten im Fokus haben.

Aber wie gesagt, wenn man jetzt nicht über längerfristig über digitale Produkte und Services nachdenkt, wird sich der Umsatz in absehbarer Zeit, das geht schon in 2 bis 3 Jahren los, werden sich die Umsätze verringern und dann ist es aber schon zu spät. Dann ist es kaum noch Zeit, dagegen zu steuern. Ja, und deswegen sind wir so hinterher auch diese Balance an der Stelle herzustellen.

Speaker 2: Also eine unheimlich aufregende Zeit, anstrengende Zeit, weil's auch 'n bisschen Wettrennen gibt, auch weil sich technisch so viel tut, Stichwort künstliche Intelligenz. Es spielt auch eine Rolle, oder?

Speaker 0: Natürlich. Also künstliche Intelligenz, hab ich vorhin, glaub ich, schon mal erwähnt, die verringert den Innovationszyklus momentan extrem. Aber nicht nur den. Also Innovationen werden schneller und die Time to Market von Produkten ist halt wirklich verkürzt 40, 50 Prozent teilweise, sondern was auch passiert ist, dass die das Arbeitsumfeld für die Mitarbeiter und die Effizienz in den Prozessen die Genauigkeit, was Daten angeht stark verändert. Das heißt die das Aufgabenumfeld für den Menschen wird auch komplett anders.

Ich es gab erst vor kurzem wieder Veröffentlichungen, wo drüber gesprochen worden ist, dass das bisher bekannte übliche T-Modell in der Kompetenz 1 Mitarbeiters, also allgemeines Wissen ist die Weite und die Tiefe in einem Themenbereich wird aufgelöst durch KI. Es geht mehr in ein sogenanntes m-Modell, wo also mehr der Mitarbeiter mehrere Kenntnisse oder Bereiche haben muss, wo er sich wirklich gut auskennt, weil nämlich seine Tätigkeit sich auch verändert, wenn er mit KI zusammenarbeitet. Er muss nämlich eher superweisend, den einen Prozess superweisen und er muss solche Dinge wie zum Beispiel Halluzination 1 KI auffangen können durch Test Testszenarien, die er für sich schon verinnerlicht hat und wo er hinterfragen kann, hey, ist das, was mir die KI jetzt liefert als Ergebnis wirklich das, was was ich sehen sollte an der Stelle oder gibt es vielleicht ja bestimmte Fehleranfälligkeiten hier? Ja, und das Gleiche hat übrigens, ich will mich da vor nicht allzu langer Zeit mit dem Chef der SAP für Signavio unterhalten, genau das Gleiche versucht SAP nämlich intern für sich auch sicherzustellen, dass solche Halluzinationen nicht zu Fehlinterpretationen führen, ja? Und da geht's auch Machine Learning, Auswertung von Daten und so weiter und so fort.

Wie gesagt, die Aufgaben der Mitarbeiter werden sich in absehbarer Zeit und das sehr, sehr schnell verändern. Und da gilt's dem Mitarbeiter auch mitzunehmen an der Stelle und den auch in diesen Veränderungsprozess miteinzubeziehen. Und deswegen hab ich vorhin auch gesagt, Business und IT braucht 'n abgestimmtes Zielbild und da sind wir dabei sozusagen das mit unseren Kunden zu machen. Und by the way, wir haben es für uns selber auch schon ausprobiert. Das heißt, wir sind selber dabei, auch die IT Dienstleister sind in der digitalen Transformation.

Ja, wir selber lernen auch für uns, was es heißt, unsere eigenen Rollen und Verantwortlichkeiten in unserem Deliveryprozess zu verändern. Also das ist eine wirkliche Dynamik, die wir momentan sehen.

Speaker 2: Und da trau ich mich kaum zu fragen, wo denn Ihr Anspruch ist, wie wie Sie in 5 Jahren Ihren Job machen in der Zusammenarbeit mit mit Unternehmen oder wahrscheinlich 3 Jahre, 2 Jahre, 10 Jahre. Ich weiß nicht, welchen Zeitraum Sie da definieren wollen und können im Moment bei den bei der Veränderungsdynamik. Geben Sie uns vielleicht mal 'n kleinen Ausblick. Was glauben Sie, was da was wie Ihr Job auch aussehen wird? Was was ist Ihr Anspruch, auf wo Sie sein wollen in 2, 3, 4, 5 Jahren?

Speaker 0: Ich glaube, dass die Rolle 1 Beraters an der Stelle sich auch verändern wird, so wie sie sich die Rolle der Mitarbeiter in einem Industriebetrieb verändern, die also mehrere Standbeine haben müssen, eher Supervisor Funktionen haben müssen. Die Skills werden sich verändern. Wir werden viel mit KI arbeiten und wie gesagt auch plausibilisieren müssen, was die Ergebnisse der KI angeht. Genauso ist es im Beratungsumfeld und dann noch viel viel extremer. Denn Berater wird ja konsultiert, weil er Erfahrung hat und auch tiefes Wissen mitbringt.

In der Beratung ist es allerdings so mittlerweile, dass einfache Analystenaufgaben mittlerweile von der KI sehr viel schneller und effizienter und auch genauer durchgeführt werden können. Das heißt, für junge Menschen, die in der Beratung sind, wird's also schon mal schwieriger an der Stelle da Fuß zu fassen, wenn sie nicht selber viele Standbeine haben. Auch die Delivery Prozesse verändern sich sehr stark. Projekte werden viel kürzer, müssen aber hinterfragt werden, was die Ergebnisse angeht, wenn man KI verwendet, ja. Und da das Arbeitsumfeld an der Stelle, da sind wir momentan sehr stark dabei, hier die Voraussetzung zu schaffen bei der bei der TCON, dass die Delivery und unser Beratungsangebot, was wir bieten in der ERP Umsetzung, in der MES Umsetzung, End to End in der Strategieberatung alles stimmig aufeinander abgestimmt ist und wir vor allen Dingen unsere Mitarbeiter entsprechend schulen und nicht nur schulen, sondern wirklich learning by Doing ist es zum Teil auch, dass wir dort Erkenntnisse sammeln und 'n konsequenten Learningprozess dann aufsetzen, der zu 'ner Verbesserung führt.

Wir haben für uns selber 'n aufgebaut. Das ist umfangreich und enthält sehr viele Initiativen und Maßnahmen, die aber in Summe höchstwahrscheinlich in 2 bis 3 Jahren anfangen, ihre Wirkung zu entfalten, uns wirklich am Markt anders zu position positionieren, als wir derzeit positioniert sind, nämlich als strategischer Partner mit Umsetzungserfahrungen.

Speaker 2: Das klingt wieder nach dem, was ich schon 'n paarmal sage im Moment. Wir brauchen in Deutschland ein Weiterbildungswunder für ein zweites Wirtschaftswunder, aber möglich. Und glauben Sie, dass, wenn wir jetzt bei den Firmengrößen noch mal bleiben, sone 50000000 Betriebumsatz, Jahresumsatz, kann der durch all diese Möglichkeiten vielleicht auch besser mithalten mit dem 50000000000 Konzern, wenn ich jetzt mal 'n bisschen überspitzt, weil vielleicht die Skalierung doch so ist, dass diese Skaleneffekte, die große Konzerne haben, vielleicht nicht mehr so zum Tragen kommen oder ist das zu positiv gedacht?

Speaker 0: Ja, wenn Du von Skalenvorteilen sprichst, diese Technologie hilft sehr wohl vor allen Dingen kleinen Unternehmen, effizienter und ja, flexibler zu werden an der Stelle. Und das ist die Chance, die Mittelständler tatsächlich haben, ja. Im herrscht doch eine gewisse Skepsis, weil vieles aus der Cloud heraus läuft. Das ist also auch 'n Security Thema an der Stelle, ja. Aber wenn diese Technologie richtig genutzt wird, dann hilft sie enorm effizienter effizientere Prozesse zu implementieren und auch übrigens digitale Services für Kunden anzubieten.

Das macht 'n guten Eindruck, das hilft die Kundenbindung zu erhalten oder auch zu erweitern und da geht der Trend auch hin, ja? Derjenige, der digitale Services anbietet, der effizient ist und 'n guten gute Qualität liefert natürlich, ist im Vorteil. Und das betrifft sowohl große als auch kleine, ja. Da können sich kleine Unternehmen auch wirklich hervortun an der Stelle.

Speaker 2: Also die Anstrengung kann und wird sich vermutlich lohnen. Vielen, vielen Dank Robert für das Gespräch.

Speaker 0: Danke, gleichfalls.

Speaker 2: Und auch Ihnen, liebe Hörerinnen und Hörer, danke fürs Dabeisein. Ich sag wie immer, bleiben Sie gesund und erfolgreich. Bis zur nächsten Folge. Tschüs.

Speaker 1: Das war Markt und Mittelstand, der Podcast.