Hidden Champion oder Hidden Problem? Wie der Mittelstand um Talente kämpfen muss

Speaker 0: Wir sehen im Moment, dass es sehr viele Familienunternehmen gibt, die externe Führungskräfte einstellen, sondern ein komplett externes Führungsteam haben oder 'n Führungsteam haben, wo Externe extrem gut beispielsweise in Tandems mit der Familie zusammenarbeiten.

Speaker 1: Markt und Mittelstand, der Podcast. Deutschlands Stimme für Familienunternehmen. Aktuelles und Zukunftsthemen rund den Motor der deutschen Wirtschaft. Mit Thorsten Giersch.

Speaker 2: Es gibt ja Professorinnen und Professoren, die stehen im Ruf, in einem Elfenbeinturm zu sitzen, ganz bestimmt nicht mein heutiger Gast. Professor Doktor Nadine Kammerlander ist eine der führenden Expertinnen für den deutschen Mittelstand. Sie leitet an der WHO den Lehrstuhl für Familienunternehmen. Wir sprechen über die Themen Leadership, Personal, Nachfolge und auch die Dinge, die nicht gut sind und wo es der Mittelstand im Zweifel auch nicht so einfach hat. Und natürlich auch ganz viele aktuelle Begebenheiten.

Was folgt aus KI? Was folgt aus diesem teilweise verrückten Arbeitsmarkt? Seien Sie gespannt auf den nächsten gut 20 Minuten. Ich glaube, da hört man so manches, was man nicht jeden Tag in der Zeitung liest. Grüße Sie, Frau Kamalander.

Hallo.

Speaker 0: Hallo.

Speaker 2: Die erste Frage vielleicht, an was forschen Sie genau, was macht der Lehrstuhl für Familienunternehmen an der WHO?

Speaker 0: Ja, wir beschäftigen uns mit den Themen, die Familienunternehmen auch in der Praxis ganz besonders beschäftigen. Das geht von Innovationen in Familienunternehmen hin zu Nachfolge bis hin zu weiteren Strategie- und auch Personalthemen. Gerade eben haben wir einen neuen Kurs gestartet, mein Kollege und ich. Da geht's das Thema Nachfolge Nachfolge in Familienunternehmen und vor allem externe Nachfolge in Familienunternehmen, wie man sich da als junger Mensch drauf vorbereiten kann.

Speaker 2: Oh, spannend. Auch darüber können wir eine eigene Folge machen. Das ist bei Ihnen so, wir kennen uns ja auch schon 'n bisschen auch von Veranstaltungen. Heute fokussieren wir uns 'n bisschen auf Personal, und was eben den Mittelstand da dazu bringen könnte, die besten Leute zu bekommen. Sie sind ja auch Teil unserer Jury, die wir ins Leben gerufen haben, gute Cases zu identifizieren und die zu beschreiben.

Woran, wie wie glauben Sie denn, wie kommt der Mittelstand mal ganz allgemein im Moment an Personal, respektive auch vor allen Dingen Führungskräfte oder Führungskräfte von morgen? Wie leicht fällt Ihnen das im Vergleich auch zu früher?

Speaker 0: Also es fällt Ihnen auf jeden Fall deutlich schwerer als früher und ich erklär das gleich, es fällt Ihnen deutlich schwerer, als es Ihnen fallen sollte. Zuerst mal der Vergleich mit der Vergangenheit. In der Vergangenheit waren viele Führungskräfte nicht sehr mobil, ja. Die sind in 'ner Stadt aufgewachsen, haben bei ihrem ersten Arbeitgeber begonnen. Das war oft übrigens auch der Arbeitgeber, bei dem schon der Papa und die Mama, ne, meistens der Papa gearbeitet hat.

Dann hat man dort auch begonnen und hat sich hochgearbeitet. Das war für Familienunternehmen natürlich eine sehr entspannte Situation, weil quasi aus der eigenen Region, aus der eigenen Arbeitnehmerfamilie die Führungskräfte nachgewachsen sind. Heute funktioniert das nicht mehr, ja. Heute müssen Familienunternehmen sich wie alle anderen über Personalvermittlungen, über das Internetplattformen und so weiter, die ihre Führungskräfte suchen. Dabei haben sie aber mehrere Probleme.

Zum Beispiel, dass viele Familienunternehmen immer noch dem Ideal der Hidden Champions hinterherrennen. Jetzt ist es so, dass Champions zu sein eine gute Sache ist und ich hoffe, dass unsere Familienunternehmen das auch in der Zukunft noch verfolgen und sind. Das Problem liegt an dem Hidden. In der Vergangenheit war das in Deutschland oft so, dass Familienunternehmen nach dem Motto lebten, tue Gutes und rede nicht darüber. Das führte dazu, dass man sie aber außerhalb des eigenen Dorfes nicht wirklich kannte Und das ist zwar im b-two-b-Geschäft nicht unbedingt für die Kunden schlimm, also für die Kundengewinnung schlimm, aber es macht natürlich die Führungskräftegewinnung schwierig.

Und das ist etwas, was Familienunternehmen im Moment lernen müssen, dass sie offener werden, dass sie besser und dass sie mehr kommunizieren. Na, wenn man sich Studien anguckt, stellt man tatsächlich fest, dass junge, talentierte Studierende, also es wurden viele MBA Studierende bei diesen Studien befragt, eher zu den zu den Investmentbankings, zu den Beratungen oder auch in die Großkonzerne gehen und zumindest auch am Anfang der Karriere Familienunternehmen da gar nicht erst im Fokus stehen. Also die sind gar nicht auf dem Radar von diesen jungen Menschen.

Speaker 2: Jetzt haben wir ja sozusagen da die Arbeitgebermarke, die man, Employer Branding nennt man's ja auch, nach draußen tragen muss und die, na ja die Kunden, die Produkte, die Dienstleistung heben an die Kunden. Jetzt sagen halt viel, meine Kunden, die dafür brauch ich keine Werbung schalten, aber halt anders bei der Arbeitgebermarke, ne. Genau das ist der Punkt.

Speaker 0: Genau, super zusammengefasst, genau.

Speaker 2: Ja, das das ist das eine. Jetzt haben wir grad ja auch schon gesagt, die die Akademiker gehen wahrscheinlich im ersten Schritt erst mal woanders hin. Jetzt haben wir ja grade son Fall, ich hab da aus Amerika fing's ja schon an durch KI dadurch, dass Präsentationen jetzt bald von der KI gemacht werden, die ganzen Juniors, die bei Wirtschaftsprüfern, Anwälten, teils auch Banken für sechsstellig aufwärts angefangen haben. Na ja, den den den fällt das grade sehr schwer. Also wir haben eine hohe Schwierigkeit, dass die unterkommt.

Vielleicht kann der Mittelstand da zugreifen oder ist das zu idealistisch?

Speaker 0: Mhm. Also ich würde es sehr hoffen. Es ist auf jeden Fall eine Chance für den für den Mittelstand. Man muss nur aufpassen, dass diese Absolventen dann, wenn sie einen schwierigen Arbeitsmarkt hier vorfinden, sich dann nicht doch Richtung Ausland orientieren oder ja, quasi das Feld wieder verlassen oder in Konzerne gehen, sondern auch hier muss der deutsche Mittelstand einiges an ja, doch Ressourcen investieren, zu rufen, wir sind da, wir sind gute Arbeitgeber und wir sind offen für Akademiker. Und da muss man auch bedenken, dass Familienunternehmen zwar oft von Menschen nicht als erste Arbeitgeberwahl betrachtet werden, vor allem bei Studierenden, dass aber, wenn die Leute mal dort arbeiten, die total zufrieden sind.

Ich hab vor 'n paar Jahren eine Studie zusammen mit Kolleginnen aus Sankt Gallen veröffentlicht. Dort haben wir über 60000 Mitarbeitende in Deutschland befragt von Familienunternehmen und Nicht Familienunternehmen. Und wir haben festgestellt, dass diejenigen, die in der Firma arbeiteten, wo's noch einen CEO aus der Familie gab oder die Familie eben präsent war, dass dort die Arbeitszufriedenheit signifikant besser war. Man hatte signifikant weniger Wunsch zu wechseln Und auch das Klima, da gibt's dann akademische Begriffe, aber zusammengefasst wurde das als deutlich besser, positiver, wärmer, netter beschrieben.

Speaker 2: Und vielleicht gibt's ja auch noch andere Aufgaben an, also andere und Entschuldigung, vielleicht gibt's ja auch noch Unterschiede bei der, na ja, Tätigkeit an sich. Also im Familienunternehmen muss man vielleicht in Anführungszeichen mal Drecksarbeit machen, kann ich so viel delegieren, blätter ausgedrückt, aber man hat vielleicht auch mehr Breite?

Speaker 0: Mhm. Absolut. Nicht nur mehr Breite, sondern zu 'nem gewissen Zeitpunkt auch mehr mehr Impact. Also ich hab für das Folgende jetzt keinen statistischen Belege, aber ich mach den Job an der WHO jetzt doch schon ziemlich lange und vor 'n paar Jahren fing das an, dass meine ganzen ehemaligen Kollegen von der Beratung,

Speaker 1: Außenstudium mir E-Mails geschrieben haben,

Speaker 0: ob immer aus dem Studium mir E-Mails geschrieben haben, ob wir mal telefonieren können. Das war so, als die alle so ungefähr das vierzigste Lebensjahr erreichten mit der Aussage, ich hab jetzt lange im Konzern gearbeitet, irgendwie reicht's mir, diese ständigen Reorganisierungen und diese dieses dieses quasi Rädchen im System zu sein. Ich würde gerne in Familienunternehmen gehen, auch wenn ich da vielleicht 'n bisschen weniger verdiene und möchte eine Arbeit haben, wo ich wirklich einen Impact haben kann. Das ist sone Erkenntnis, die dann oft zu 'nem etwas späteren Zeitpunkt in der Karriere kommt, wie gesagt so Mitte 40 sehe ich oder Anfang 40 sehe ich das oft und und das ist natürlich auch etwas, was man als Familienunternehmen, als Mittelstand viel, viel mehr kommunizieren muss, dass wenn man im Familienunternehmen eine gute Idee hat, ja, dann kann man die in den allermeisten Fällen auch umsetzen, ja. Und es ist nicht so, dass das ganze typische Konzernpolitikgehabe gute Ideen auf dem Weg nach oben stoppt.

Speaker 2: Auf dem Weg nach oben ist 'n sehr gutes Stichwort. Man will natürlich dann doch viele zumindest Karriere machen. Anders lernen ist gut, sich weiterentwickeln, innovativ sein, Ideen umsetzen können, haben wir wirklich verstanden, aber was kann ein Arbeitgeber als Familienunternehmen, als Mittelständler denn sozusagen Versprechen denn tun, da sind wir auch schon fast beim Thema Nachfolge, wenn's nach ganz oben geht, ein gewisses Ausstiegsversprechen jungen oder einigermaßen jungen Talenten zu geben?

Speaker 0: Also ich mein, wir haben natürlich 'n Größenproblem, ja. Wenn Sie 'n mittelständisches Unternehmen haben, Sie haben halt eine Person, die am Ende für die Finanzen zuständig ist und eine für die Produktion und Sie haben sie haben nicht die Möglichkeit, dass Sie auch 'n bisschen künstlich Tausende von Stabsstellen schaffen und Senior Vice Presidents, die sich unglaublich gut auf der Visitenkarte machen. Auf der anderen Seite seh ich schon, dass viele Familienunternehmen ihren talentierten, motivierten Mitarbeitern über die Zeit hinweg die Chance geben, nach oben zu kommen. Und das kann, da muss man natürlich kreativ sein, das kann im eigenen Unternehmen sein, das kann aber auch sein, dass man sagt, Mensch, wir wollten sowieso schon länger mal uns 'n Stückchen diversifizieren, innovativer werden. Wir machen jetzt quasi eine neue Idee, lagern wir aus als, man nennt das dann Intrapreneurship, als internal Corporate Venture, also quasi als Start-up, das aber eigentlich zum Unternehmen dazugehört und so was sind unglaublich gute, ja, Möglichkeiten für Führungskräfte, dann dort auch quasi für einen eigenen Teilbereich, für quasi 'n eigenes kleines Unternehmen im Unternehmen selbstständig verantwortlich zu sein.

Also da gibt es schon Möglichkeiten. Wenn ich jetzt mal ganz kurz die Perspektive switche von Arbeitgeber auf Arbeitnehmer. Wenn ich eine ambitionierte Führungskraft wäre und mir überlegen würde, in Familienunternehmen einzusteigen und da gibt's ja sehr, sehr gute Chancen, haben wir grad schon gehört, dann würd ich mir immer angucken, wie sieht denn eigentlich die Familie aus und wie sieht einfach auch die Spitze aus? Wir sehen im Moment, dass es sehr viele Familienunternehmen gibt, die externe Führungskräfte einstellen, sondern ein komplett externes Führungsteam haben oder 'n Führungsteam haben, wo Externe extrem extrem gut, beispielsweise in Tandems, mit der Familie zusammenarbeiten. Es ist aber auch so, dass es nicht immer der Fall ist, ja.

Also man muss, man muss da schon genau hingucken, wie ist denn wie ist denn die Familie so drauf, ja. Also ist das eine Eigentümerfamilie, die sich wirklich das Unternehmen kümmert oder eine Eigentümerfamilie, die eigentlich nur das Geld abziehen will. Im zweiten Fall macht's einfach keinen Spaß, ja, dann kann man sich gleich mit den ganzen Shareholdern vom Konzern rumschlagen. Das Zweite ist aber auch, wie gut kann die Familie eigentlich damit umgehen, dass jemand anders die Entscheidung trifft? Und wenn man eine Familie am Eigentum hat, die jede Entscheidung von extern eigentlich noch mal von rechts nach nach nach links dreht und umkippt und overrule, wie man im Englischen sagen würde, dann macht das natürlich als externe Führungskraft auch keinen Spaß, ja.

Das heißt, man hat da schon einiges zu tun, abzuklopfen, ob die Familie denn eine ist, mit der man auch gut zusammenarbeiten kann, aber wenn dieser Test bestanden ist und ich hab schon sehr viele Familienunternehmen gesehen, wo genau das am Ende der Fall war, dann ist das auch für externe Führungskräfte eine unglaublich gute Möglichkeit, ja, die Karriere weiterzuführen, denn natürlich muss man sich mit der Familie am Ende auseinanderzusetzen, aber ich bin fest davon überzeugt, dass es einfacher ist, sich mit 'ner wertegetriebenen Familie auseinanderzusetzen, die doch meistens mit gestrumtem Menschenverstand agiert als mit 'ner großen Menge an anonymen einzelnen Shareholdern, die dann in 'ner Hauptversammlung oder Ähnliches zu überzeugen sind?

Speaker 2: In der idealenwelt müsste ich die Frage nicht stellen, aber Sie haben sich natürlich auch viel über die Jahre mit Diversität und Nachhaltigkeit beschäftigt. Inwiefern macht es ein Infamilienunternehmen einen Unterschied, ob man eine junge Managerin ist oder ein Manager, vielleicht auch im Vergleich zu Konzernen?

Speaker 0: Mhm. Also es kommt sehr stark auf auf die Familie drauf an, ja. Und die ganzen Statistiken zeigen, dass in Familienunternehmen im klassischen Mittelstand die Frauen doch noch sehr stark unterrepräsentiert sind. Also es gibt ja auch jedes Jahr diesen All Bright Report für die deutschen Familienunternehmen und na, der ist nicht so vergnügungssteuerpflichtig. Wir sehen allerdings, dass sich das in der in der Vergangenheit sehr, sehr stark geändert hat und dass jetzt auch nicht nur die Töchter, sondern externe Frauen in die in die Geschäftsführungen kommen und da diese ganzen Vorbehalte, die's da zum Teil vor 10 Jahren noch gab, auch wirklich aufgebaut wurden.

Das heißt, das ist 'n Prozess, der sehr, sehr langsam vor sich geht, den man aber beobachten kann. Wir sehen insgesamt, dass Diversität in Familienunternehmen durchaus steigt, wo ich eigentlich so die größte Diversitätshürde im Moment noch sehe, ist dieses ganze Thema Internationalität. Also auch in in Beiräten beispielsweise, also die, nein, nicht die meisten, aber langsam verstehen viele Familienunternehmen, dass 'n Beirat, in dem Steuerberater und 'n Anwalt und vielleicht der Unternehmer gleichen Alter

Speaker 2: Golf Kollege.

Speaker 0: Schon. Ja, genau, die dass der halt nicht so gut funktioniert, ja, sondern dass man da Diversität braucht, Geschlecht ist das eine, Alter, Erfahrung, aus welcher Branche und so weiter, aber es ist halt doch noch alles immer sehr deutsch, ja. Also die Hürde da jemanden ausm Ausland zu holen und Ausland mein ich jetzt nicht Österreich und Schweiz ja das, sondern quasi von von woanders her, die ist im Familienunternehmen, im Mittelstand einfach schon noch sehr groß, auch aufgrund der der Sprachbarriere.

Speaker 2: Und wer noch im Wer hat Lust, in einen Beirat zu gehen in der Gesellschaft? Der Ausschuss vom Patriarch dominiert wird und jeden Beschluss zerhackt? Das Ja. Haben wir dann auch noch, ne?

Speaker 0: Ja, genau. Also man muss dem Beirat die Arbeit natürlich schon auch machen lassen.

Speaker 2: Absolut und Krisenmanagement müssen wir ja auch in diesen Zeiten irgendwie nicht ganz außen vor lassen. Inwiefern schult es, trainiert es junge Menschen in Familienunternehmen, ob die jetzt 35, 45, 50 sind, na ja, 50, also sagen wir mal so, in dieser 35 bis 45 plus minus, anders in Familienunternehmen in Krisensituationen zu kommunizieren, zu reagieren, in bei den schwarzen Schwänen wie Corona, aber eben auch in anderen Fällen als vielleicht den Konzernen. Also ist das vielleicht auch auch eine gute Schule, da da selbst irgendwie enger involviert zu sein?

Speaker 0: Mhm. Auf jeden Fall. Also ich mein, in Konzernen ist es ja so, wenn wenn da die Krise zuschlägt, will jetzt niemandem etwas unterstellen, aber viele Führungskräfte, die ich beobachtet habe, machen in sonem Fall den Selbstschutz, ja, der eigenen Position und des eigenen Teams und son bisschen wie bei den Banken in der Krise, wo man sich dachte, irgendjemand zahlt schon, ja, kann man sich im Konzern ja auch dem Gedanken hingeben, irgendwo kommt das Geld schon her, ja. Also wir haben jetzt irgendwie eine schwierige Situation, aber wir finden wieder einen neuen Investor, irgendjemand gibt uns einen Kredit. Das heißt, in der Krise gilt das jetzt, auch und zu Status waren, zu gucken, nichts zu verlieren, Krise aussetzen, warten.

Das funktioniert in Familienunternehmen natürlich nicht, ja, vor allem wenn das im Besitz der der Familie ist, sondern da geht's dann wirklich darum, auch auch Verantwortung zu übernehmen, die entscheidenden, vielleicht auch 'n bisschen radikaleren Wandel einzuleiten, ja, was den Markt, was die Produkte und Ähnliches anbetrifft. Und Studien, die von meinem Kollegen, dem Johann Block aus Trier durchgeführt wurden, zeigen eigentlich, dass Familienunternehmen sehr, sehr gut durch Krisen oft gekommen sind. Also Johann Block hatte sich die Finanzkrise, glaub ich, angeguckt damals und festgestellt, dass Familienunternehmen viel, viel weniger Leute entlassen haben als als Nicht Familienunternehmen. Und das heißt natürlich, dass wenn man während der Krise in 'nem Familienunternehmen arbeitet, man dazu angehalten ist, die richtigen Entscheidungen zu treffen, die auch verantwortungsvoll sind und die dazu führen, dass man die Krise nicht nur aussitzt, sondern und wartet, dass jemand anders hilft, sondern dass man sich als Familienunternehmen selber hilft und dass man auch die ganze Verantwortung für die Belegschaft wirklich ja, lebt und irgendwie auch sicherstellt.

Speaker 2: Würden Sie der These zustimmen, dass der Arbeitsmarkt im Moment verrückt ist, ich sag mal 'n bisschen dezenter, widersprüchlich ist. Auf der einen Seite haben wir natürlich Entlastungsthemen, nicht zuletzt auch durch KI, Auf der anderen Seite sagen, Institut für Mittelstandsforschung, das große jährlich, die große jährliche Umfrage, die größte Herausforderung für den Mittelstand laut ihrer eigenen Sicht, Fach- und Führungskräftemangel. Aber das, vielleicht ist es gar kein Widerspruch, oder?

Speaker 0: Also ist er verrückt, ja. Ich glaub, er ist genauso verrückt wie der Rest der Welt im Moment, ja. Ist ja nicht nur der Arbeitsmarkt, sondern auch ganz viele andere Teile. Und ja, ich glaube, es es es es es matcht einfach nicht. Also ich mein, wir lesen jeden Tag in der Zeitung auch von irgendwelchen Insolvenzen, wo natürlich damit auch Arbeitskräfte freigestellt werden.

Wir haben das Problem bei den bei den bei den jungen Arbeitskräften, aber auf der anderen Seite, ich hör alle paar Wochen von Unternehmen, die mich anfragen, entweder ob ich jemanden kenn, der eine kaufmännische Leitung übernehmen kann oder zum Teil auch wirklich qualifizierte Eintrittsjobs. Also die Familienunternehmen, die haben natürlich gewisse Ansprüche an ihre an ihre Mitarbeitenden, ja, die sollten motiviert sein, die sollten gut ausgebildet sein und die sollten auch noch zum Familienunternehmen passen. Die Leute, die finden sie nicht einfach auf der Straße oder picken sich 3 ausm Hörsaal raus und das sind dann die Richtigen. Aber ja, es es es gibt diesen Widerspruch, den sehe ich durchaus.

Speaker 2: Nadine Kamalander, vielen,

Speaker 0: vielen Dank. Ja, gerne.

Speaker 2: Und auch Ihnen, liebe Hörerinnen und Hörer, danke fürs Dabeisein. Ich sag wie immer, bleiben Sie gesund und erfolgreich. Tschüs.

Speaker 1: Das war Markt und Mittelstand, der Podcast.