Warum Deutschland mehr Weltmutführer braucht - mit Philipp Depiereux

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Speaker 1: Okay. Gerne. Okay, dann mir zugeschaltet jetzt Philipp. Philipp, ich grüße dich, hallo.

Speaker 0: Ja, grüß dich. Ich freu mich total, hier zu sein, lieber Thorsten.

Speaker 1: Wir sprechen deutscher Zeit 10 Uhr morgens. Das ist 'n bisschen ungewöhnlich, wenn man mit dir sprechen will, weil oft bist Du in den USA, oder?

Speaker 0: Ja, genau. Ich lebe sozusagen südlich von Los Angeles in Kalifornien. Wir haben eigentlich dann 9 Stunden Zeitverschiebung. Das wären dann eigentlich deine Abendstunden und ich würde jetzt hier unter Palmen draußen an meinem Lieblings Audioort am Ozean sitzen. Aber jetzt bin ich hier schön in Gölle und in der Nähe vom Stadion und genau, sprech mit dir.

Freu mich total.

Speaker 1: Und wenn wir das Thema Digitalisierung mal nehmen, dann würde man ja sagen, da lernst Du in den USA viele Dinge, die sich hier in Deutschland dann vielleicht mit leichter Verzögerung umsetzen lassen. Ist das so platt zu sagen oder ist das zu einfach?

Speaker 0: Ja gut, also ich sag ja mal jetzt, ich bin jetzt im vierten Jahr in Amerika und ich muss sagen, in Deutschland ist eigentlich alles besser außer außer Mindset, ja. Und natürlich wahrscheinlich ist die Digitalisierung in den USA doch auch weiter fortgeschritten. Und ich mein, beides hängt natürlich stark zusammen, weil die Arme sich natürlich einfach Dinge trauen. Wenn da Dinge nicht funktionieren, dann lamentieren die nicht rum, dann zahlen die nicht mit dem Finger auf anderen auf andere und sagen, hey, Du musst irgendwie was lösen, dann gehen die sozusagen geben die sozusagen selber Gas, ja. Und da gehört natürlich häufig Mut dazu, ja, und natürlich Dinge mal auszuprobieren und wie's natürlich meistens in der Digitalisierung ist, Dinge zu starten und vielleicht auch dann zu merken, dass sie nicht funktionieren und abzubrechen und sie dann besser zu machen.

Und die Deutschen sind natürlich da eher im Lamentiermodus. Aber wenn Du siehst, ich sag mal, angefangen von der öffentlichen Verwaltung, das ist schon total durchdigitalisiert dort, ja. Die haben auch die Coronazeit aktiv genutzt, sozusagen digitale Kanäle zu den Bürgern aufzubauen, digitale Bürgerservices zu machen. Payment ist, also ich glaube, ich hab in den USA noch nie mit Bargeld bezahlt. Also ich hab auch kein Bargeld in Amerika, ja, jetzt im vierten Jahr.

Ja, das ist also sehr stark so wie bei uns in Europa, ich würd sagen in Skandinavien, Ja, und natürlich in der Wirtschaft, also das große Thema AI, ja, also ich bin ja hier in verschiedenen Beiräten in Deutschland, bin viel mehr Mittelstand unterwegs und da komme ich immer von den von den sozusagen großen AI Events mit mit Tools zurück ja, die komplette Marketing Automation machen, komplette sozusagen die Agenturarbeit jetzt im Mittelstand ersetzen, ja. Das ist totaler Wahnsinn, ja. Und die werden dann auch nach diversen Diskussionsrunden dann auch in Deutschland Stück für Stück integriert, aber es ist halt eben noch Stückwerk. Und man sieht eigentlich in den USA, dass die in der Breite das Thema KI mit viel und Digitalisierung mit viel offeneren

Speaker 2: Armen empfangen, ja, und da total interessiert sind und eher die Chance zu

Speaker 0: sprechen als über die Risiken, ja.

Speaker 1: Waren ganz viele Stichpunkte, über die arbeite ich jetzt mal son bisschen ab in Anführungszeichen, Mut und Mindset. Also Du hast das Buch werdet Weltmutführer geschrieben, diesen Begriff auch geprägt. Weltmutführer finde ich großartig. Weltmarktführer sind wir oft, aber eben Weltmutführer gerade nicht. Was heißt 'n das?

Da legst Du das ja so schön tiefer, dieses diesen alten Satz, man muss mehr Mut haben. Was heißt 'n das konkret bei digitalen Wendungen, mehr Mut zu haben aus deiner Sicht?

Speaker 0: Ja gut, ich glaub, das Wichtigste ist Ich mein, man muss ja immer fragen, warum wir vielleicht nicht mutig sind. Das ist für mich, finde ich für mich auch immer 'n einfacherer sozusagen Startpunkt, über Mut zu sprechen. Und da muss ich halt sagen, dass ich in Deutschland feststelle, dass wir in der Breite natürlich saturiert sind, also wirklich satt sind, ja. Also warum sind wir nicht mutig, ja? Weil wir es ganz gemütlich haben, also aufm Sofa, ne?

Also ich mein, fangen wir jetzt mal die Automotiveindustrie an, wo ich vor 10, 12 Jahren mit den großen CEOs auf den Panels gesessen hab und gesagt hab, hey Leute, ne, Elektrifizierung und irgendwie offene Plattformsysteme und autonomes Fahren und so weiter und so fort. Und da da haben da haben die mich wirklich kaputt gelacht, ja, und haben über Spaltmaße gesprochen und da die Milliardengewinne sind gesprudelt. Also, was Du dir vorstellen, ich glaub, vor 15 Jahren war das Unternehmen mit dem höchsten Innovationsbudget der Welt war, glaub ich, Volkswagen, ja. Das musst Du dir mal, ich mein, das muss man sich mal vorstellen. Also Wahnsinn.

Und klar, da kommt natürlich son gewisses Sachverhaltsgefühl raus und natürlich, grade wenn wir ja Deutschland und USA vergleichen, auch das Thema Sozialsystem, wie man dann hier fällt und wie man dann sozusagen hier auch kostenloses Gesundheitssystem hat und Ausbildung und Schuhe. Das macht einen schon dann irgendwie sone Art dem Motto, ja, geht schon irgendwie, ja. Und ich glaube, das ist sozusagen son bisschen unser Mühlstein, dass wir deswegen eben Dinge weniger wagen, weil wir halt sagen, hey, das also das brauchen wir vielleicht gar nicht. Und weil natürlich auch der beim Scheitern natürlich auch der Fingerzeig und der, ich sag schon mal fast Shitstorm, schon fast in Deutschland vorprogrammiert ist. In Amerika ist es so, wenn Du einen Entrepreneur suchst, wenn die Leute einstellst, dann fragst Du erst die die erste Frage ist, hey, erzähl mir deine 3 Schaltergeschichten.

Und je besser die Schaltergeschichten sind, desto eher sagst Du, hey, cool, ich möcht mit dir arbeiten, weil Du hast ja schon Fehler gemacht und hast daraus gelernt und jetzt machst Du die Fehler hoffentlich nicht noch mal. In Deutschland versucht man die Fehler eigentlich, da sagt man, ja gut, also gescheitert ehrlich gesagt, meine Schwäche, ja, ich bin manchmal 'n bisschen ungeduldig, wenn die anderen so langsam sind im Liefern und so. Also versucht man dann irgendwie irgendwie Also da spricht man da nicht so offen drüber, ja? Und ich glaube, das ist das ist eigentlich so das Hauptthema, dass man, ja, wenn man mutig ist, dass man natürlich Kante zeigen muss, dass man Shitstorm ernten kann, dass man vielleicht scheitert und dass man davor einfach in Deutschland Angst hat, weil da der negative Ausschlag einfach größer ist als in den USA, wo man dann sagt, hey, okay, Du bist zweimal gescheitert, aber jetzt jetzt fangen wir das dritte Mal an und jetzt machen wir's besser und richtig, ja.

Speaker 1: Das mit dem Richtigmachen kannst Du belegen. Ich glaub, über 100 Digitalisierungsprojekte mit Konzernen zum Teil, aber eben auch ganz vielen Mittelständdern umgesetzt. Wann gelingen die? Mal so ganz platt gefragt, weil wenn's jeder Wenn's einfach wär, wird's ja jeder machen und viele klappen ja halt auch nicht, weil wir wissen, wann gelingen sie aus deiner Sicht? Was was Wie hilfst Du da auch?

Speaker 0: Gut, ich glaub, dass es gibt son paar Grundvoraussetzungen. Also und das ist völlig egal, ob's jetzt 'n Projekt in der Digitalisierung oder digitalen Transformation ist oder ob's dann jetzt mal KI Einführung und diese ganzen Themen geht, der die CEO müssen im Driver seat sein. Also wenn sozusagen der CEO das nicht versteht und das Thema nicht treibt und ich sag mal, gegen die Widerstände, jetzt nimmt man das Thema KI, da schreibt ja da schreit ja erst mal keine Joey in der Organisation, ja, und sagt, hey, super, wir setzen jetzt KI ein und wir automatisieren die Prozesse und also das passiert ja nicht. Das sind ja große Vorbehalte, was macht das mit meiner Arbeit? Ist mein Job noch sicher?

So, also da also da braucht's 'n CEO, der sozusagen 'n guten Weg vorgibt, der ständig gut der gut, der 'n guter Kommunikator ist, der die Ängste empathisch der Mitarbeitenden aufnimmt und der natürlich auch 'n guten Beispiel vorangeht und sagt, hey, wir haben jetzt hier guten Rahmen 'n guten Rahmen entwickelt, ja, für die Digitalisierungsstrategie und wir fangen jetzt an und das ist das große Zielbild, also sozusagen da visionär gut in die Company reingeht. Das ist sozusagen das Erste. Ich glaub, das Zweite ist, dass man, wenn man jetzt über Themen spricht, die in der Digitalisierung disruptiv sind, ich glaube übrigens, in der Digitalisierung ist ja alles disruptiv, weil eben natürlich alte Arbeitsweisen, die jetzt von Menschen gemacht werden, natürlich in der Digitalisierung von, ich sag mal, Maschinen übernommen werden, ja. Also das heißt, dort kommen Widerstände automatisch hoch. Das heißt, ich glaube, dass man dort die Themen erst mal nur im geschützten Raum umsetzen kann.

Das heißt, Du musst irgendwie schaffen, dass Du irgendwie was außerhalb der Organisation hast, wo Du son bisschen was testest, 'n bisschen was machst, ja, ständig scheiterst übrigens, ja. So und da irgendwie das, was positiv getestet wurde mit deinen Kunden, mit deinen Mitarbeitenden, wenn's interne HR Lösungen, Produktionslösung, Finanzlösung gibt, ja, wenn das getestet wurde, das bringt man dann zurück in die Organisation und sagt, hey, wir haben's im Kleinen getestet und jetzt lass uns das entsprechend groß machen. Ich glaub, das ist das Zweite Wichtige und das Dritte ist, ich sag ja immer, was uns schwerfällt in Deutschland, ingenieurgetriebenes Land, Perfektionisten sind wir, Pflichtenlastenheft, wir planen langfristig. Wir wissen genau, wo wir hinwollen in 3 Jahren und da setzen wir das Ich glaub, wir müssen komplett umschalten auf sozusagen ganz kurze Entwicklungszyklen, build measure learn, so Wochensprints und vor allen Dingen radikale Nutzerzentrierungen. Zu schauen, wer ist mein Kunde, was hat er für Probleme?

Wieso kann er nachts nicht schlafen und wie kann ich das Problem morgen lösen? Wer ist mein Mitarbeiter, wenn's jetzt neues Personalabrechnungstool geht? Ja, wer soll das nutzen? Was haben die für was haben die wirklich für Themen und wie kann eine Lösung aussehen? Und dann sozusagen eine Lösung entwickeln, die dann nächste Woche getestet wird und dann irgendwie nach 'nem erfolgreichen Test dann im Unternehmen ausgerollt

Speaker 2: wird.

Speaker 0: Also das sind sozusagen so der, das ist sozusagen die Basis für die Basis für, genau, für eine erfolgreiche digitale Transformation.

Speaker 1: Jetzt werden einige treue Hörer und Hörerinnen und Hörer dieses Podcasts sagen, okay, an 1 Stelle hab ich's hier auch schon anders gehört von Expertinnen und Experten, nämlich die sagen, baut lieber eine Art Glaskasten, wo ihr bei Transformationsprojekten den Mitarbeitenden sehr viel Einblick lässt, im Zweifel sie auch mitmachen lasst. Und Du saß jetzt gerade am Anfang erst mal 'n bisschen separat was entwickeln und testen und testen. Ich glaub, das ist zwar gar kein Widerspruch, ne. Ich glaube, viele vermuten da 'n Widerspruch, wo vielleicht gar keiner sein muss.

Speaker 0: Also der Glaskasten ist doch ganz schön. Also Du stellst ja im Glaskasten stellst Du ja nicht Dinge aus, die nicht funktionieren. Also natürlich musst Du, das ist natürlich super Punkt, das, was funktioniert, das musst Du feiern, bis der Arzt kommt. Also wenn Du sozusagen was entwickelt hast und ich und ich warte übrigens noch, ganz interessant, ich warte übrigens noch auf die Erfolg, große erfolgreiche digitale Transformation, die innerhalb des Unternehmens stattgefunden hat. Da glaube ich, dass das einfach nicht stattfinden kann.

Also das, es gibt auch, es gibt auch in meinen Augen keinen Case, wo man sagt, hey, Du hast eben nicht sone son geschützten Raum, gibt's ganz viele Beispiele auch im Mittelstand, ja, wo eine Cevo Color, die früher Aqua Druckmaschinen gehabt haben, da ist sozusagen die erste Digitaleinheit, die war auf der anderen Straßenseite in Oldenburg, ja. Das war sozusagen klein, das waren kleine, das war eine kleine Werkshalle. Da sind die da sind die Drucker vorbeigegangen, die Printdrucker von den von den Fotos, ja, die sind da halt vorbeigegangen und sagt, da haben sie durchs Fenster geschaut und haben gesagt, na, wie viel Umsatz macht er denn? Ach, 0.2 Prozent vom Konzernumsatz. Ja, Du, wenn Du jetzt da durch CeVicolodic hingehst, die haben 99.9 Prozent digitale Druckmaschinen und haben Fotobücher und hast Du nicht gesehen.

Und da ist noch, da stehen wahrscheinlich noch von Hunderten Maschinen stehen noch 3 von den alten Fotobo, von den alten Fotodruckmaschinen, ja, wo sozusagen die Filmrollen sozusagen eingeschickt wurden, die zu sagen, das sozusagen zu da die Fotos zu entwickeln. Aber natürlich Glaskasten, CEO wieder mal, ja, die Dinge, die funktionieren, die müssen präsentiert werden, die müssen gefeiert werden, die müssen die Mitarbeiter, muss das gezeigt werden, die müssen das spüren, die müssen wirklich fühlen, hey, wow, ach, ihr habt das getestet. Oh, und jetzt und so kann ich das mal anfassen, ausprobieren. Und dann werden die natürlich zu Multiplikatoren in dem Unternehmen und sagen, hey, ich hab's ausprobiert, das ist super, weil Du hast natürlich immer noch das Problem not advted hier, wenn da son Verrückter von außen kommt aus soner Digitaleinheit, da ist natürlich dann der deutsche Ingenieur erst mal kritischer, ja? Aber wenn Du's getestet hast, geht natürlich das Thema, genau, Kritik natürlich runter, das ist ja klar, ja?

Speaker 1: Wenn man jetzt sagt, ein Innovationsprozess, eine Transformationsprozess ist gut oder schlecht gelaufen, wie wie misst man, misst man so was eigentlich? Also ich find das gar nicht so leicht, weil ich glaub, wir sind uns einig, so was hört ja eigentlich auch nie auf. Aber zwischendurch KPI zu definieren und zu messen, okay, das hat jetzt so gut funktioniert und so gut, ist ja gar nicht so leicht, oder? Gibt's da Tricks?

Speaker 0: Also ich mein, die große Herausforderung ist natürlich wieder mal, ich bin eben wieder beim bei den deutschen Tugenden, langfristige Strategie und Zwei- bis Fünfjahresziel. Also das ist natürlich generell schwierig, aber natürlich, ich erinner mich da an Transformation bei Kunden, wo der CEO gesagt hat, hey, wir haben aktuell 0 Prozent Umsatz im Digitalbereich. Es ist son bisschen b-two-b-Unternehmen gewesen, also nicht der klassische E-Commerce-b-two-c-Unternehmer. Und unsere Wartung ist, dass in dass in 5 Jahren 60 Prozent unserer Umsätze aus Digitalkanälen kommen. Da hast Du sozusagen einen entfernes Ziel, ja, und da hat man vielleicht im ersten Jahr keinen einzigen Euro Digitalumsatz gemacht, ja.

Weil das Ziel vom ersten Jahr war erst mal, Digitalkanäle zu finden, wo Du mit deinen bestehenden Kunden, ich sag jetzt mal vielleicht Einkäufer in Unternehmen, wo Du mit denen überhaupt mal 'n Digitalkanal hast, ja, wo die vielleicht digital einen Lagerbestand abrufen, wo die natürlich irgendwie digital eine Preisinformation biegen, wo die vielleicht digital ein AI Tool nutzen, wo vielleicht ein digitaler Einkäufer mitm digitalen Verkäufer mal kommuniziert, was auch immer. Also da kannst Du sozusagen, Du kannst 'n großes Fernziel als CEO aufmachen, ja, auch 'n sehr ambitioniertes, aber ich glaube, es ist ganz wichtig, in sozusagen kleineren Zwischenzielen entsprechend zu arbeiten und dann natürlich auch mit harten mit harten KPIs zu arbeiten. Also ich sag mal, entwickel einen Digitalkanal, wo mindestens 100 den den mindestens 100 B2B Kunden in 3 Monaten mindestens einmal die Woche nutzen, ja. So, das kann also sozusagen eine ganz einfache KPI, ja, die Du sozusagen einziehen kannst und wo Du dann nach 3 Monaten sagen kannst, hast Du das jetzt erreicht oder oder passt das oder passt das nicht?

Speaker 1: Du bist nicht nur sozusagen Projektmanager oder hilfsbereit bei solchen Transformationsprojekten, sondern auch im Beirat, hast Du's eben schon kurz angedeutet, so. Knauf. Ich hätte jetzt was gesagt, Zement ist natürlich noch viel mehr, aber jetzt sagen wir mal, gutes gute. Was hat dich bewogen, Tchibo übrigens auch, ne, wenn ich mich recht erinnere, 'n paar andere, Das hat dich bewogen, da in die Beiräte zu gehen? Ich stell die Frage mal so offen.

Speaker 0: Gut, genau, also Knauf macht ja sozusagen und sozusagen eine Rigips und Decken und

Speaker 1: Ja, Zement war nicht ganz sauber, nehm ich zu.

Speaker 0: Also das ist total einfach, das. Genau, genau, alles gut. Alles alles gut. Aber ich sag mal, entfernt rund Bau, also alles, also passt alles. Da wird, wir werden jetzt, also die Bauspezialisten werden uns das jetzt nachsehen hier im Podcast oder nachhören.

Du, also ganz einfach, ich hab Knauf, glaube ich, 2015 haben wir begonnen, die digitale Journey damals in meinem großen Unternehmen bei bei Adventure da zu starten. Genauso war's bei Tchibo, das ist ja die Coffeeservice, die B2B Sparte. So, und als ich dann mein Unternehmen verkauft hab, haben haben mich sozusagen die die der Gesellschafter Geschäftsführerkreis gefragt, hey, möchtest Du sozusagen hier im digitalen Beirat da weiter aktiv sein und sollen wir das sogar starten dich herum? Und genau und so ist die Journey dann entsprechend weitergegangen und bin da mit den Familien und den den sozusagen komplementären Geschäftsführern Vorstand, aber auch mit vielen Mitarbeitenden, auch im mittleren Management, natürlich lange, haben wir eine lange Historie und genau. Und da so so, also hat das gestartet, genau.

Speaker 1: Ein besonderer Fall, aber ich glaub, also ich stell die Frage ja auch deshalb, weil Beiräte für mich, es gibt immer mehr Beiräte von Mittelständlern, das das hat gewisse Gründe. Und meine These ist, sie sind nicht immer optimal besetzt im Hinblick auf Kompetenzdiversifizierung. Also das Digitale fehlt da auch oft. 'N paar andere Sachen auch. Man kann über Alter und Gender in Beiräten sprechen.

Ich glaub, Durchschnittsalter über 70 ist vielleicht auch nicht ideal, aber die Kompetenzdiversität ist halt echt nicht groß. Also, deswegen macht dir das auch Spaß, in einem solchen Unternehmen sozusagen diese Rolle in einem Beirat einzunehmen? Und würdest Du auch anderen empfehlen, die in 'ner ähnlichen Situation sind wie Du, das zu machen?

Speaker 0: Also gute Frage. Es ist also nichts Wichtiges, also da müssen wir müssen wir noch mal 'n Disclaimer machen. Es ist jetzt nicht der klassische Beirat, wo's ja 70 Prozent Compliance Themen geht und wo die Altersstruktur ist, Du wie so so wie Du sie grad genannt hast, sondern es geht also wirklich ausschließlich digitale Themen. Natürlich ist dann das Thema Leadership und Kommunikation und Marketing und Brand und das spielt ja alles da mit rein natürlich, ja. So und natürlich auch das ganze Thema Geschäftsmodell, also ist unser also

Speaker 2: Innovation, Business Development und so, ne, aber beschäftige ich mich

Speaker 0: da ne. Aber beschäftige ich mich da jetzt mit irgendwelchen Compliance Team oder so, also es ist 0 so, ja. So und ich sag mal, wenn ich die Altersstruktur sehe, auch an den Meeting Teilnehmern haben haben wir sozusagen da teilweise blutjunge Leute und auch teilweise Ältere, aber das Modell ist auch so, dass wir also sehr stark jetzt nicht in unserem Kontrollorgan Stammtisch unterwegs sind, sondern wir sind also sozusagen, wir haben auch wirkliche Arbeitsmeetings, ja. Also da wird da wird sozusagen wird also ein, 2 Stunden Status kurz vorgestellt und danach wird gemeinsam gearbeitet, ja. Weil ne, im Sinne von, wie kann man gemeinsam Dinge besser machen?

Wie kann man gemeinsam Dinge entscheiden? Wie kann man da sparringmäßig auch aktiv sein? Und da geht's natürlich dann auch, außerhalb der Sitzung geht's dann auch wirklich ums operative Geschäft, ja, wo's dann, wo wo man sagt, hey, beim Thema KI wollen wir jetzt das und das einführen? Wie gehen wir vor? Und da kann man natürlich dann häufig dann als Sparringspartner auch wirklich aktiv reingehen, ne.

Aber generell, wenn Du mich fragst, Beiratsbesetzung an sich, das ist natürlich hochproblematisch, wenn Du natürlich, es ist son bisschen wie wie im Schulsystem, ja. Also ich mein, da hast im Schulsystem, hast Du dann die Kultusminister*innenkonferenz, so und die ist dann auch teilweise besetzt mit alten weißen Männern und da ist da da da da ist sozusagen das Schulsystem hat sich bis auf jetzt 'n paar iPads, die dann da vielleicht in die Schule gesendet werden, aber hat sich ja, wir sehen in den letzten 60, 70 Jahren auch nicht geändert. Also natürlich musst Du natürlich Menschen, die in diesen Gremien sitzen, die müssen natürlich, ja, ich sag mal, wissen, was natürlich aktuell passiert und wie sich in Zukunft und heute die Welt ändert in Bezug auf Kommunikation und Leadership und Organisation und Technologie und Trends und so weiter und so fort. Und da, genau, ist, glaub ich, großer Nachholbedarf. Und witzig ist irgendwie's auch, da bringt's ja auch fürn Beirat nicht, da gibt's ja immer so Beiratschulungen, jetzt mal in soner Digitalschulung teilzunehmen.

Ich mein, da machen die jetzt da irgendwie son sone son, weißt Du, son son son sone viermonatige Beiratsession, be the bayrats Digital Specialist oder so, aber das kriegst Du ja nur die Praxiserfahrung hin. Also wenn Du, Du brauchst dort am besten ja aus der Industrie, aus der Wirtschaft, die, ich sag mal, fünfmal die Blutgrätschen hineingekriegt haben, ja, die haben, aber die auch Dinge im ähnlichen Segment auch erfolgreich gemacht haben, ja. Und so kriegst Du natürlich dann auch die Praxis näher rein, dann sozusagen Shadowing zu machen und die Leute einfach besser zu machen. Das ist ja auch die Und natürlich zu schauen, sind die Kontrollorgane, sind die an den richtigen Sachen dran, ja?

Speaker 1: Auf jeden Fall und lassen die ja auch dann den Raum, ne? Also ich hab vielen, die son ähnlicher Typen sind wie Du, die in Beiräten sind, gesprochen, wo man dann auch sagt, ja, am Ende gibt's 'n Gesellschaft, der Ausschuss hoch und überall, wo der Patriarch sitzt und uns jegliches 'n Euro abklemmt. Macht dann auch nicht viel Spaß. Okay, verstanden, wichtiges Thema. Aber apropos auch Rahmen, Du hast grad Bildung schon angesprochen, nehmen wir's noch mal anders.

Alles, was ein Unternehmen braucht, zu innovieren, natürlich auch, wie wie wie nimmst Du den Rahmen für all das in Deutschland wahr? Also kann man irgendwelche Wünsche an die Politik äußern? Wird den Unternehmen da hinreichend geholfen, Transformationsprojekte zu treiben?

Speaker 0: Nein, nein. Die Antwort ist ja, nein, dann nein. Also wir haben natürlich 'n Bürokratiemonster geschaffen. Also wenn Du natürlich innovieren möchtest und dich da natürlich an irgendwelche wahnsinnigenetzgebungen halten musst und irgendwie es zwar Fördergelder gibt, aber Du irgendwie Fördergeldspezialisten erst mal in 'nem drei- bis sechsmonatigen Beratungsprojekt engagieren muss, dann irgendwie Fördergelder zu kriegen, die Du dann auch vielleicht nicht vollkriegst, ja. Also das ist natürlich alles, finde ich, total komplex.

Aber jetzt kommt man aber. Also ich glaub, das Wichtige ist, wir Unternehmer müssen natürlich mahnend der Politik gegenüber treten und sagen, hey, das sind Dinge, die müsst ihr besser machen. Und zum Beispiel, ich glaube auch grade Bürokratie ist ist das größte Thema, ja, wo jetzt ja teilweise Mittelstand Personalstellen geschaffen werden mussten für 'n Lieferkettengesetz, fürs Thema Sustainability und das ist zwar alles wichtig, aber das kann ja nicht sagen, dafür jetzt irgendwie 2, 3, 4, 5, 6 neue Stellen schaffen musst in 'nem rezessiven Umfeld, wo Du eigentlich sozusagen, wo die Absätze, Umsätze runtergehen und wo Du eigentlich Kosten reduzieren musst und effizienter werden musst. So, aber ich glaub, das Wichtige ist, dass jeder Unternehmer für sich wirklich das Max, also für sich, also darf sich auf keinen Fall auf die Politik verlassen, ja. Also das heißt, Du musst einfach selber schauen, dass Du effizienter wirst und da ist natürlich KI ist natürlich das große, ich sag mal, das das das große das große Thema, ja, wo wo Du sagen kannst, Du kannst entsprechend Du kannst entsprechend effizienter sein und Du kannst sozusagen da mit sozusagen Technologie bessere Ergebnisse kriegen, schnelle Ergebnisse kriegen und vor allen Dingen kostengünstige Ergebnisse kriegen, ja.

Also auf keinen Fall auf keinen Fall bitte auf die Politik verlassen, ja, und auf keinen Fall warten, bis die Politik was macht, ja. Also da ist natürlich meine Hoffnung, dass jetzt endlich mal was passiert, ja. Nach 16 Jahren Merkels Stillstand und nach 3 Jahren Scholz Regierung, die jetzt auch nicht grade durch Umsetzung stärker geglänzt hat und eine Merz Regierung, die sich auch dem auch eigentlich ähnlich anschließt, ja. Da sind wir jetzt dann fast seit 20 Jahren, ja. Also da hoffe ich, dass was passiert, aber muss jeder Unternehmer selber aktiv werden, ja.

Speaker 1: Also man könnte sagen, unter dem Scholz Format wurde zumindest die Automatisierung in Deutschland nur geringfügig vorangetrieben, aber ganz im Ernst. Normal fragt man am Ende 1 solchen Gesprächs immer, wo siehst Du Deutschland? 20 30, 20 35 und so diese erratischen Jahreszahlen, die man dann immer so bringt. Ich würd's mal 'n bisschen anders versuchen. Lohnt es sich für Unternehmen eigentlich so 2, 3, 5, vielleicht 10 Jahre in die Zukunft zu blicken, sich son Plan zu machen, wo wollen wir bis dahin sein, auch mit unserer Transformation und das dann so sozusagen in sonem Mehrjahresplan dann auch durchzuziehen oder sagst Du, Leute, was hier grad mit KI passiert, das macht eigentlich fast jede Planung obsolet, legt los wie die Feuerwehr, testen, testen, testen und gar nicht jetzt mehr Jahrespläne machen?

Also wie in dieser Gemengelage würdest Du das sehen?

Speaker 0: Also Du hast ist eigentlich mit deinem zweiten mit seinem zweiten Punkt, wie Du's beschrieben hast, schon perfekt geantwortet. Also auf keinen Fall hier eine in eine Fünf- bis 10 Vorschau gehen. Also ich mein, im März wird ja das Buch vom Friedrich Arnold und mir erscheinen, Mut zur KI. Es geht also 3 Themen, ja. Wenn's jetzt grade KI geht, ja oder weiter in der Digitalisierung, das ist das Thema Mut, machen.

Das Thema Haltung. Also wie machen wir's? Das sieht man ja sehr stark auch in anderen Ländern, wie man's nicht machen sollte. China, USA und so, da sind wir in, glaube ich, Europa auch mit dem Thema Ethik und so, glaube ich, ganz gut unterwegs. Also natürlich KI richtig einsetzen und natürlich das Thema Geschwindigkeit.

Also wirklich sofort, wie Du sagst, sofort starten, aber auch dort, Thorsten und liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, nicht hier Fehler machen, jetzt im Mittelstand mit der KI zu starten und irgendwie 30 Abomodelle abzuschließen. Nee, natürlich müssen wir auch wieder auf den Rahmen schauen und sagen, hey, stimmt unsere Datenbasis? Stimmen unsere Stammdaten? Ja? Sozusagen dürfen wir unsere Kundendaten in die KI spielen?

Wo liegt die KI? Ist die sicher entsprechend abgebildet? Ja? So, was sind sozusagen erste Quickwins durch die KI in der KI, die wir entsprechend erreichen wollen, ja? Schaufenster, wenn Du sozusagen die ersten erfolgreichen KI Projekte durchgeführt hast.

Vielleicht das Einfachste an eine Kundenschnittstelle, wo man sagt, hey, Du hast irgendwie eine einfache Marketingkampagne, Du hast eine Automatisierung, 'n Kunde kriegt eine bessere, schnellere Info. Das in Schaukasten stellen, den Mitarbeitenden zeigen, nach außen das Kommunizieren, ja, so, ich glaub, das ist sozusagen wichtig, ja. Also bitte anfangen, mutig, mit Haltung, schnell, was das Thema KI angeht und vor allen Dingen aus dem Lamentieren und aus dem oh Gott Hilfe und das wird so schrecklich sein und es werden irgendwann Roboter werden uns auf der Straße erschießen und so. Diese Terminator diese Terminatorgeschichten, das das das bringt uns nicht weiter, ja. Und das das, wir brauchen die positiven Geschichten und vor allen Dingen, Thorsten, bin ich dir ja auch so dankbar, dass sozusagen, es braucht ja Menschen wie dich und auch die Medien, die auch sozusagen die positiven Geschichten nach draußen stellen.

Die wirklich sagen, hey, da sind Leute, die probieren mutig was aus und da sind Mittelständler, die haben wirklich was gerissen. Und dann, dass sich da andere Menschen dann dran orientieren können, ja und sagen können, hey, das ist super und das will ich jetzt genauso machen, ja. Also deswegen da auch Dank an dich und für deinen für dein Engagement hier, ja.

Speaker 1: Ach Philipp, das geht runter wie Öl. Ein schönes Schlusswort und deswegen bin ich auch beim Ratgebermagazin mit positiver Intonierung und weg von diesem Negativity Bias Nachrichten, tagtäglich Gedöns, was uns ja auch manchmal nervt. Philipp, vielen, vielen Dank für das Gespräch.

Speaker 0: Dank dir, lieber Thorsten. Dank euch fürs Zuhören.

Speaker 1: Genau, von mir herzlichen Dank, liebe Hörerinnen und Hörer. Ich sag wie immer, bleibt gesund und erfolgreich. Bis nächste Woche. Tschüs. So, wunderbar.

Speaker 0: Ich stopp die Tonaufnahme, oder?

Speaker 1: Genau, Du stoppst.

Speaker 0: Und jetzt muss ich die wahrscheinlich auch Ja.

Speaker 1: Die kann man in der Regel speichern und per E-Mail senden, weil die unter 20 m b ist.

Speaker 0: Sichern. Na. Das ist jetzt

Speaker 2: MMCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC