Führen im Dialog - mit CM-Chef Christoph Werner

Speaker 0: Es ist ja es ist ja nicht das Ziel, möglichst viele Menschen bei dir im Drogeriemarkt zu beschäftigen, sondern das Ziel ist, unsere Kundinnen und Kunden glücklich zu machen. Und es ist unsere Aufgabe, immer wieder dafür zu sorgen, dass wir uns so organisieren, dass diese Leistung einzigartig ist und von den Kundinnen und Kunden bevorzugt wird mit anderen Worten. Die Menschen, die bei dem Togariemarkt arbeiten, können gewiss sein, dass sie gebraucht werden. Markt und Mittelstand. Der Podcast.

Deutschlands Stimme für Familienunternehmen. Aktuelles und Zukunftsthemen rund den Motor der deutschen Wirtschaft. Mit Thorsten Giersch.

Speaker 1: Was zeichnet einen guten Arbeitgeber aus? Ich glaube, dazu kann es kaum einen besseren Ansprechpartner geben als den Chef von dm, der Drogeriemarktkette, die man aus der Fußgängerzone kennt. Und wer dort Kunde ist, weiß, die Menschen dort sind meistens freundlich. 90000 arbeiten weltweit für das Unternehmen, das seit vielen Jahrzehnten Vorreiter ist Als Arbeitgeber mit verschiedensten Mechaniken, aber eben natürlich auch kultureller Verankerung mit Götz Werner, der hat das Getriebe wie kaum ein zweiter Familienunternehmer hierzulande und sein Sohn Christoph Werner, der mir hier zugeschaltet ist, hat es fortgeführt. Zum Teil auf seine Weise, zum Teil natürlich angepasst auf die neue Zeit, in der wir alle leben.

Und ich glaube, von ihm kann man darüber eine Menge lernen. Ich freue mich sehr auf das Gespräch und sage hallo Herr Werner. Grüße Sie.

Speaker 0: Hallo, schön hier zu sein.

Speaker 1: Ich geh mal gleich in Mediastres. Ihr Vater Götz Werner, der hat dm wirklich geprägt mit einem starken menschenzentrierten Ansatz mit 1 Philosophie wunderbar, preisgekrönt übrigens auch, an der sich viele orientiert haben. Was davon, frage ich erst mal so, haben Sie behalten, auch im Zuge der Nachfolge, bevor man dazu kommt, vielleicht auch, was Sie ändern mussten. Aber was haben Sie behalten?

Speaker 0: Na ja, die Grundsätze. Also in dem Unternehmen gibt's ja immer die 2 Gesichtspunkte. Einmal das Wirkende und dann das Bewirkte. Und ich glaube, das Wirkende, das haben wir schon beibehalten. Also das ist alles, was wir jetzt mal so als Menschenbild, ne, als Gedanken hinter der Unternehmensphilosophie, auch die Grundsätze.

Das haben wir schon das haben wir schon beibehalten. Was sich allerdings verändert hat, ist das Bewirkte, also sozusagen, wie die M auch aussieht. Natürlich auch die Menschen, die hier sind, ne. Es sind ja Menschen gekommen und Menschen gegangen, seit er aus dem operativen ausgeschieden ist. Die Kundinnen und Kunden haben sich verändert.

Also da haben wir das, was sich permanent erneuert.

Speaker 1: Inwiefern haben sich denn die Kundinnen und Kunden, von mal mit denen man geändert, auch im Hinblick darauf, was Beschäftigte, Mitarbeitende dann auch darauf eingehen müssen?

Speaker 0: Ja, also mein Vater ist ja 2008 aus der aktiven Rolle im Unternehmen ausgeschieden. 2008, mal kurz zurückdenken, Smartphone kam in den USA 2007 auf den Markt. Smartphone war die Voraussetzung für alles, was Social Media ist. Das gab's ja damals alles noch gar nicht. Also da hat sich viel verändert im im Kundenverhalten, aber auch in der Art und Weise, wie wir arbeiten.

Ich hab

Speaker 1: mit Frank Schätzing mal neulich bei uns auch im Podcast Gespräch geführt über die ersten 25 Jahre dieses Jahrhunderts. Wir haben in 20 50 geblickt, aber über die wichtigste Erfindung hat er tatsächlich sofort gesagt, 2007 das Smartphone, Es hat was mit uns Menschen und der Gesellschaft gemacht und damit auch mit Ihnen als Arbeitgeber.

Speaker 0: Das war eine Art von Basisinnovation, kann man sagen, die dann dazu geführt hat, dass sich viele Dinge verändert haben. Die Art, wie wir kommunizieren, die Art, wie sich Menschen informieren, die Art, wie auch beispielsweise stationäre Händler oder oder auch Onlinehändler permanent bei den Menschen verfügbar sein können. Also die Art, wie wir auch mit unseren Kundinnen und Kunden kommunizieren können. Also da hat sich hat sich unheimlich viel getan. Das ganze Phänomen auch der der Influencer, der Content Kreaturen ist eigentlich erst dadurch möglich geworden, hat auch wiederum Auswirkungen aufs Sortiment natürlich gehabt, also dass wir plötzlich Marken sehen, die gar nicht von den klassischen großen Markenartikelherstellern kommen, sondern eben diese Influencer Brands.

So, da hat sich unglaublich viel unglaublich viel verändert.

Speaker 1: Da würde man jetzt erst mal platt fragen, okay, die Entgrenzung der Arbeit hat natürlich auch zugenommen. Wir lesen Mails am Abend, zumindest die, die nicht an einem Schichtsystem, nach Uhrzeit in der Filiale vielleicht arbeiten und so. Da haben Sie, da gibt's natürlich immer mehrere Gruppen bei Ihnen auch, aber schützen Sie Menschen auch vor dieser Entgrenzung?

Speaker 0: Na, ich will erst mal was sagen, also Sie haben recht, auch abends werden niemals bearbeitet, wenn wir auf unsere Onlineumsätze sehen, da sehen wir, dass wenn die Menschen im Büro sind, dann steigen die Bestellungen. Also also das sind jetzt nicht nicht dm Mitarbeiter, die da im Poker stehen, ne, sondern einfach, wenn wir sehen, wann wann werden die Bestellungen ausgelöst. Also also ich glaub, es ist ist korrekt, wenn wenn wir sagen, dass das Berufliche und das Außerberufliche durchmischt durchmischt sich mehr. Das war früher so nicht der Fall. Das gehört einfach dazu, zumindest jetzt für die Menschen, die in Tätigkeiten sind, die jetzt nicht ortsgebunden sind, wie beispielsweise in einem DM Markt zu arbeiten oder in einem Lager zu arbeiten, wenn ich mal auf unsere Tätigkeiten komme.

Sondern gerade die Bürojobs, da dadurch durchmischt sich das mehr. Und das führt dazu, dass das alles fluider geworden ist und das muss auch nicht schlecht sein. Weil der Geist wählt bekanntlich, wann er will. Und jetzt ist die Frage, wann ist 'n guter Moment, einfach kreativ und produktiv sein zu können. Und das kann halt zu gewissen Zeiten am Tage sein, auch je nachdem, was wie wie die anderen Verpflichtungen noch sind.

Also das ganze Phänomen des Homeoffice wär ja auch so gar nicht möglich gewesen. Also einfach durch die Mobilität auch in der in der Arbeit, also mit den ganzen Laptops und nach der ganzen Technologie, die jetzt dazugekommen ist. Also die die entsprechenden Netzwerke, die wir haben, also wir können dann 4 G, 5 G, die wir jetzt haben, hat dazu geführt, dass das Arbeiten mobil werden werden kann und damit fluider wird. Und wenn sich das besser in das Leben der Menschen integriert, haben wir alle gewonnen.

Speaker 1: Wenn wir jetzt diese Grundsätze nehmen, die bei BM gelten und gelten, wie Sie ja eben auch gesagt haben und diese Neuerungen nehmen, wie interpretiert man dann Also schafft man, also sagen wir mal, typisches Deutsch, über dem wir grad waren, braucht es eine klare Regel, wie Homeoffice zu gestalten ist, wie wann E-Mails empfangen werden und gesendet werden dürfen oder sagen Sie, ach, die Menschen wollen vielleicht doch diese Freiheit und bekommen Sie auch von mir als Arbeitgeber. Also kann man das so so transportieren in deren in Regeln oder in in Haltung?

Speaker 0: Also, so zunächst mal würde ich sagen, das ist jetzt kein Zeichen der alten Welt, ne. Sondern auch auch davor, bevor es diese ganzen Phänomene gegeben hat, haben wir bei dm Drogeriemarkt schon immer sehr auf den Beitrag des Einzelnen gesetzt, der institute Geistesgegen war, den in einem subsidiären Organisationsmodell, der es sich kundenorientiert einbringt im Sinne des Ganzen. Das hat sich also nicht geändert. Die Frage ist natürlich immer, was muss geregelt werden und was muss nicht geregelt werden? Unser Grundsatz ist, dass wir sagen, wir wollen so wenig wie möglich regeln, auf die Urteilsfähigkeit des Einzelnen zu setzen und damit auch als Organisation weiterentwicklungsfähig zu bleiben.

Weil das Problem ist ja, also die Kehrseite, erst mal das Positive vielleicht, das Positive von Regeln ist ja, dass es Sicherheit gibt. Ja, also dann weiß ich, woran ich bin, wie man so schön sagt. Die Kehrseite von Regeln ist, dass sie uns veränderungsresistent macht. Ja, dass wir sagen, das ist eine Regel, die wir dich befolgen und achte gar nicht mehr darauf, wie sich mein Umfeld verändert, weil ich mich ja nicht am Umfeld orientiere, sondern an der Regel. Und dann wird's schwierig mit der permanenten Weiterentwicklung der Organisation.

Deswegen glaube ich muss, dass man sehr genau hinschauen muss, was geregelt wird und wie es geregelt wird und wenns geregelt werden muss, dass es immer bis auf Weiteres geregelt wird. Also nicht sozusagen mental mit dem Anspruch der Unendlichkeit und damit auch weiterhin infrage gestellt wird, weil das schärft den Blick für mein meine Umwelt, zu schauen, ob die Regeln noch zeitgemäß ist oder schon bereits aus der Zeit gefallen ist.

Speaker 1: Kommen wir mal auf die Führungsstile, wobei wir da ja schon fast sind. Also Ihr Vater galt ja wirklich als 1 der oder vielleicht sogar der Vorreiter Hirztland auch für son dialogischen Führungsstil. Also das Gegenteil von von könnte man ja vielleicht auch sagen. War das immer, also stimmt die Legende in Europa, so wenn ich sie so nennen darf? Würden Sie da zustimmen?

Speaker 0: Welche Legende?

Speaker 1: Also dass er wirklich Vorreiter war für einen anthroposophischen Führungsstil, diesen dialogischen.

Speaker 0: Ja, also zunächst mal möchte ich klarstellen, der dialogischer Führungsstil ist kein anthroposophischer Führungsstil, ja. Sondern das ist 'n Führungsstil, der bei dem Drogeriemarkt entwickelt wurde. In der Auseinandersetzung mit der Frage, wie ein Filialunternehmen, also sozusagen ganz nah bei den Kunden ist, aber weit weg von den unterstützenden Diensten hier in Karlsruhe, wie das sich aufstellen sollte, damit es möglichst gute Leistungen für unsere Kundinnen und Kunden erbringt. Und das geht natürlich nur, wenn die Menschen, die im Unternehmen diese Leistung erbringen, so zusammenarbeiten, dass dabei was Gutes entsteht. Und da gibt's 2 Möglichkeiten.

Also entweder gibt's die Möglichkeit, also 2 Wege möchte ich mal sagen, vielleicht gibt's noch weiter, aber 2 möchte ich mal in den Blick nehmen. Der eine Weg ist, dass man sagt, es gibt jemand, der überlegt sich, was gemacht werden soll und die anderen sind dafür da, das dann umzusetzen. Das ist klassisch hierarchisch nach dem Prinzip von von Vorgabe und Umsetzung. Oder ich kann sagen, also dann dann frägt sich der Einzelne, was möchte mein Vorgesetzter? Und verhält sich entsprechend.

Die andere Möglichkeit ist, dass ich sag, wir stellen den Sinn in den Mittelpunkt, also dialogisch im Sinne von durch Sinn, logos. Bedeutet Wort aber beneidet auch Sinn. Dass wir sagen, wir stellen den Sinn in den in den Mittelpunkt. Und was ist der Sinn? Ja, der Sinn ergibt sich aus der Unternehmenskultur.

Allerdings, die Unternehmenskultur ist natürlich relativ abstrakt. Die sagt's ja nicht im Einzelnen. Aber dadurch, dass mithilfe der Unternehmenskultur der Sinn immer im Blick bleibt, kann dann das einzelne Mitglied der Arbeitsgemeinschaft sich überlegen, was in dieser konkreten Aufgabenstellung, die jetzt vorgefunden wird oder die entsteht, eine Herangehensweise sein könnte, die so ist, dass es unternehmerisch im Sinne des Ganzen ist. Und das ist letzten Endes dann die dialogische Unternehmenskultur. Und die wurde entwickelt, als mein Vater noch operativ verantwortlich war und die haben wir seitdem auch weiterhin kultiviert.

Natürlich muss sich die Sprache verändern, müssen sich die Beispiele auch verändern, die Menschen abzuholen, die Kinder unserer Zeit sind. Aber der Grundgedanke, der hinter der dialogischen Unternehmenskultur steht, das haben wir beibehalten, weil das ist Teil von dem Werdenden und nicht von dem Gewordenen.

Speaker 1: Glauben Sie, dass Kunden das merken?

Speaker 0: Zumindest sehen wir's in unseren Umsätzen und in unseren Kundenbewertungen, weil die sind erfreulich.

Speaker 1: Gutes Argument auf jeden Fall. Ich war neulich in einem großen Möbelhaus, wo mir jemand, der da immer so zu Gast ist und eine gewisse Dienstleistung macht, sagte, wer hier vom ersten in den zweiten Stock aussteigt, also karrieretechnisch, wird in ein anderes Möbelhaus versetzt, weil er muss dann Dinge sagen und tun und also härter sein und auch bossy sein sozusagen, dass er das eigentlich gar nicht bei seinen alten Kolleginnen und Kollegen machen kann, glauben die'smäßig. Da ist es Pflicht sozusagen eine Versetzung. Wenn Sie so was hören, könnte das bei Ihnen auch passieren oder was was macht das so mit Ihnen?

Speaker 0: Würde ich sagen, viele Wege führen nach Rom. Ich glaube, man muss halt seinen eigenen finden.

Speaker 1: Gute Antwort auf jeden Fall. Okay, also jetzt haben wir natürlich eine externe Kommunikation. Das ist das, was Sie wir beiden hier grad betreiben. Sie haben aber auch eine interne Kommunikation, nehme ich an. Was sind da Dinge, auf die Sie Wert legen, wo Sie auch gemerkt haben, die funktionieren wirklich gut, auch sagen wir mal aus den letzten aus der letzten Zeit, in den modernen Medien sozusagen?

Speaker 0: Ja, also die Herausforderung, die ja in soner großen Arbeitsgemeinschaft besteht, ist, dass sie sich zunehmend ausdifferenziert, weil die Expertise einfach gefragt ist und das führt dazu, dass der gesamt der gesamthafte Überblick nicht automatisch gegeben ist. Und mit der internen Kommunikation ist es das Ziel, dafür zu sorgen, dass der Einzelne sich mit seiner Tätigkeit und seinem Blickfeld im Gesamten verorten kann und es einordnen kann. Weil das natürlich wieder die Voraussetzung dafür ist, dass er relativ autonome Entscheidungen treffen kann, die das Gesamte stärkt. Und in der mit der internen Kommunikation, glaube ich, ist es wichtig, zunächst sich mal zu überlegen dann, was sind denn die einzelnen Kommunikationsziele, die wir haben? Und da gibt's meines Erachtens unterschiedliche Felder.

Da gibt's einmal das Feld, das ist jetzt sozusagen die gesamthafte Einordnung, wohin das Unternehmen eigentlich möchte. Also was die Ideen hinter dem Unternehmen sind. Was die Ideen hinter Initiativen sind, hinter Projekten und Programmen sind. Dafür braucht es ein Kommunikationsmittel. Das ist also etwas, was keine keine Dringlichkeit hat im Rezipieren.

Dafür haben wir ja bei uns das, was wir Weitblick nennen. Weitblick ist 'n Magazin und zwar ein analoges Magazin, was den Kunden, den Kolleginnen und Kollegen sogar nach Hause geschickt wird, weil die Überlegung ist, im Arbeitsalltag wird man sich dafür nicht Zeit nehmen, weil es nicht die unmittelbare Relevanz hat im Sinne der Dringlichkeit. Aber wenn man das nach Hause bekommt, nimmt man sich mal die Zeit, da einfach mal drinnen zu lesen, so wie man durch eine Zeitschrift beispielsweise liest. Aber vielleicht hat auch die Familie Interesse mal drin zu lesen, mal so zu verstehen, was eigentlich das Unternehmen bewegt, in welchem 1 der Mitglieder der der der Familie arbeitet. Also das ist das ist der Weitblick.

Das andere ist dann das, was jetzt sozusagen die Aktualität ist, was jetzt halt eine eine gewisse Relevanz hat, was sich grad was sich grad zuträgt im Unternehmen, also mit mehr Blick auf die Aktualität. Das könnte man so mit 'ner Tageszeitung vergleichen, wenn man möchte. Das ist bei uns der Durchblick, der als Newsletter rausgeht und zwar als elektronischer Newsletter. Bei dm Togarimarkt ist ja so, dass fast alle Mitarbeiter direkt auch angesprochen werden können. Weil in unseren DM Märkten haben alle Kolleginnen und Kollegen ein Smartphone von dm Drogeriemarkt für die Nutzung im Unternehmen.

Also das ist kein persönliches Postfach jetzt von Google drauf, sondern das ist ein Postfach dm Drogeriemarkt. Ja, aber mit mit voller Funktionalität auch. Und da können die das dann auch empfangen und die Menschen, die hier im Dialogikum im CATRO sind, ist klar, die haben die haben ja ihre ihre Bildschirme sowieso auf dem auf seinem Tisch. Also das ist die Möglichkeit, sich zu informieren über die Aktualität. Und dann gibt's das jetzt, was ich mal als dringend hochaktuell oder vielleicht auch kritisch bezeichnen würde, wo also schnell informiert werden muss und wo es darum geht, deutlich zu machen, was da eigentlich vorliegt.

Und da haben wir die Möglichkeit der Videoclips, die wir produzieren und die dann verlinkt den Menschen angeboten werden können, damit sie sich informieren. Ja, also das ist dann sozusagen das, was dringlich ist, was vielleicht auch 'n bisschen bisschen schwieriger zu verstehen ist. Und da ist dann wichtig, dass da auch 'n Mensch ist, ne, und nicht nur Text, der das wirklich auch darstellt. Und das machen wir seit 'ner Weile und ich glaub, wir werden immer besser.

Speaker 1: Da ist 'n Mensch und da gilt, also wenn ich mal alles zusammennehme, was ich gelernt hab über Führungskräftekommunikation, ich war auch in der Personalberatung, gilt es ja immer ab bei Kymom, also auch aus Fabian mit Ihnen den Podcast gemacht hat, kann ich jetzt noch mal eben so sagen. Bei der Führungskräftekommunikation gilt es ja auch immer, ein bisschen abzuwägen und einen Mittelweg zu finden zwischen das irgendwie Menschen lassen, aber nicht zu privat, zwischen Transparenz, aber vielleicht auch nicht alles sagen. Wenn ich zumindest die klassische Literatur nehme, erklären die das einem immer so der Führungskraft.

Speaker 0: Gut, dass ich das nicht gelesen habe.

Speaker 1: Sie nehmen es anders?

Speaker 0: Na ja, ich denk, es geht ja ums Ziel. Also was, also ich kommuniziere ja mit einem Ziel, jetzt im im Unternehmenskontext, ja. Es es geht ja drum letzten Endes den Menschen, die die Empfänger meiner meiner Botschaft sind, in die Lage zu versetzen, etwas besser einordnen zu können für die Handlungen, die sie dann tun. So und und und da und daran richte ich das aus. Da frage ich mich jetzt nicht, soll das männcheln oder nicht, sondern ich frage mich, was ist einfach hier vielleicht, damit das gut verstanden werden kann?

So und und wenn's jetzt 'n kritisches Thema ist, irgendwas hat sich zugetragen zum Beispiel oder muss muss eingeordnet werden oder oder oder bewegt gerade die die Menschen in der Arbeitsgemeinschaft, dann kann das Sinn sein, dass derjenige, der dafür verantwortlich ist, dass der das Wort ergreift und noch mal darlegt, was seine Überlegungen sind und wie er das einordnet und was es für ihn bedeutet und auch was es jetzt seiner Meinung nach oder ihrer Meinung nach ankommt. Und der muss das dann so machen, oder der muss das dann so machen, dass er Authentisches. Also den den sollte man jetzt nicht sagen, ja, das musst Du so und so machen. Nein, ausprobieren würde ich sagen. Gucken, was passiert.

Und falls nach nachlegen und korrigieren. Aber aber ich glaube, wenns Authentizität geht, dann müssen wir aufpassen, dass wir nicht zu viele Vorgaben machen, wie es sein sollte, sondern müssen wir einfach als als Menschen vor die Kamera treten. Muss man vielleicht 'n bisschen üben, ne, nicht jedem nicht jedem fällt es so leicht, aber das sind das sind Muskeln, die einem wachsen können, wenn man sie beansprucht, ja.

Speaker 1: Ich hab's zumindest auch so gelernt tatsächlich. Also, die andere Frage ist ja, wer ein guter Arbeitgeber sein will, hat ja 2 Seiten, Higering und Retention, also Leute zu holen, die noch nicht da sind und davor zu na ja und die, die da sind natürlich zu halten. Wenn Sie mal priorisieren würden, was Sie als guter Arbeitgeber auszeichnen beziehungsweise dafür tun, dass Sie 1 sind, ein ihr witzig hohes Gehalt ist so ein Punkt. Sicherheit, Vertrauen, also sicherer Arbeitsplatz, viele, viele andere Retention Maßnahmen. Was was würden Sie wie hoch priorisieren, was bei dm dafür sorgt, dass, fangen wir mal so an, Menschen bleiben und nicht das Unternehmen verlassen?

Speaker 0: Letzten Endes müssen die Menschen das, was sie tun, für sinnvoll erachten. Und deshalb das hat natürlich viele Dimensionen. Also beispielsweise, wenn ich wenn ich die Notwendigkeit 1 gewissen Einkommenserzielung habe aufgrund der der Dinge, die ich mir vornehme, dann kann es für einen Menschen sinnvoll sein, etwas zu tun, was als Tätigkeit als solches vielleicht nicht so toll ist, aber dafür aufgrund des Einkommens, welche der bezieht, trotzdem es sinnvoll macht. Also das kann man gerade in der Zeitarbeit oft sehen, wenn wenn wenn Menschen beispielsweise aus anderen Ländern vorübergehend dann auch in Deutschland arbeiten, irgendwo wohnen, Familie lassen sie zurück und sind bereit, das zu tun, weil das Albtraum, was sie was sie beziehen während dieser Zeit, so ist, dass sie dass sie sich sagen, ja, das macht jetzt Sinn in meiner Lebenssituation, Ja, also wenn wir wenn wir von Sinnen sprechen, dann ist es zunächst mal etwas, was sehr sehr subjektiv ist. Ich kann ja nicht sagen, das absolut das macht Sinn, sondern den Sinn muss jeder für sich entdecken aufgrund des Hintergrundes, den er hat und der Prioritäten, der ersetzt.

Aber jetzt mal, also das mal zum Sinn, ja, und zum zum Gehalt. Also was ich damit sagen möchte, Sinn und Gehalt steht nicht im Widerspruch, ja, sondern das sind Aspekte von der Motivation für jemanden, seine Lebenszeit bei 1 Tätigkeit einzubringen. Das heißt, wenn ich wenn ich Voraussetzungen schaffen möchte, dass Menschen im Unternehmen sich weiterhin engagieren und nicht permanent sich umschauen, wo sie denn sonst noch arbeiten könnten, also sozusagen mit dem Körper noch im Unternehmen sind, aber im Geiste schon woanders, dann muss ich mir muss ich mir überlegen, wie die Rahmenbedingungen sein sollten, dass diese Menschen bei mir bleiben und auch was ich kultivieren möchte. Die Herausforderung ist, dass wenn es Einkommen geht, das Einkommen kann immer überboten werden von jemand anders. Ja, also das gerade als Personalberater weiß man das.

Man kann immer ein Angebot machen, was den anderen, was das andere aussticht. Also mit anderen Worten, mit dem Einkommen kann ich mich langfristig nur begrenzt wirklich differenzieren. Aber jetzt mit der Tätigkeit, mit der Selbstwirksamkeit, die man in seiner Tätigkeit erlebt, mit dem Unterschied, den man machen kann, mit den Spuren, auch mit der Resonanz, die man auf die Tätigkeit bekommt, Da kann man sich schon eher als ein einzigartiges Unternehmen positionieren. Und das ist auch nicht so leicht zu kopieren. Und deswegen glaube ich, dass wenn es wenn es das Anliegen ist, eine relativ stabile Arbeitsgemeinschaft zu haben, Aufgrund dessen, was man tut.

Also wenn es jetzt keine Tätigkeit, also wenn es jetzt kein Unternehmen ist, welches enorme Schwankungen hat, an der Anzahl an Menschen, die es braucht aufgrund 1 Saisonalität, da gibt's ja viele. Also man denke an eine Skibitte beispielsweise, ja, da ist Retention jetzt übers ganze Jahr nicht das Ziel. Aber wenn's eine Tätigkeit ist, wo wo wo wo diese Schwankungen nicht vorliegen und wo eine gewisse Kontinuität einfach auch wichtig ist, eine Qualität reinzubekommen. Da müssen wir uns die Frage stellen, was wir machen können, damit die Menschen einen Sinn vor allem in der Tätigkeit selbst sind. Und meine Beobachtung ist, dass da die Selbstwirksamkeit wichtig ist.

Weil wir Menschen sind letzten Endes soziale Wesen, das heißt, wir wir wir brauchen das Feedback der Gemeinschaft, uns selbst spüren zu können. Ja, und und wenn's gelingt, eine eine Arbeitsgemeinschaft zu gestalten, wo das geschehen kann, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Menschen lange in der Arbeitsgemeinschaft bleiben, höher, als wenn ich das nicht tue.

Speaker 1: Die gretchen Frage bei der Selbstwirksamkeit ist in meinen Augen aber dann doch oft zu sagen, ja, wir können da nicht alles basisdemokratisch entscheiden. Irgendwann Du Wir lassen nicht mitreden, wir hören auf euch, auch grade bei Transformationsprojekten, aber irgendwen braucht's dann doch noch 'n gewisses Maß an Hierarchie. Ein ein Wort, das grade bei dm natürlich besonders ist. Ihr Vater hat, wenn ich's so richtig zitiere, immer von Führung ist Dienstleistung gesprochen, zu 1 Zeit, als das noch wirklich revolutionärer Gedanke war. Wie sehen Sie das?

Ist Hierarchie etwas, das eine eine Karriere hat, mal mehr, mal weniger gewünscht oder dass es einfach mehr oder weniger abgeschafft gehört?

Speaker 0: Also zunächst mal sehe ich keinen Widerspruch zwischen Selbstwirksamkeit und Organisation und Hierarchie, ja? Sondern eine Organisation, eine Hierarchie gibt einen Rahmen, innerhalb der es nicht tätig werden kann. Mir hat mal mir hat mal jemand gesagt, ich hab's nicht überprüft, dass Hierarchie eigentlich bedeutet heilige Ordnung. Ja, heilige Ordnung. Ist schon mal ganz interessant, weil das ist jetzt ja Also wenn ich Hierarchie sag, ist es mal weder gut noch schlecht.

Das wird meistens als negativ genutzt im im Sprachgebrauch. Wenn man Heilige Ordnung, kann man sich mal fragen, ja, was ist denn bitteschön heiliger in Ordnung? Ja? Also das ist ja schon das ist ja schon eine gewisse Wertung und und ich glaub, dass eine Zusammenarbeit braucht Strukturen, damit klar ist, wie Arbeitsteiligkeit geschehen kann. Weil wir kommen ja zusammen als Organisation, also als Menschen in 'ner Organisation, weil wir arbeitsteilig arbeiten wollen, sonst gibt's keinen Grund als Organisation sich zusammenzutun.

Und wenn wir arbeitsteilig arbeiten, ist natürlich wichtig zu wissen, in welchem Bereich ist mein Beitrag und wo kann ich auf den Beitrag anderer setzen, dann wiederum meinen Beitrag auch leisten zu können. Also mal 'n bisschen bisschen platter ausgedrückt, wer ist mein Vorlieferant und wer ist mein Kunde im Unternehmen? Und das bedarf natürlich 1 Organisation. Und wenn es jetzt noch klein ist und man sozusagen alle kennt und sich mit einem Blick verständigen kann, dann brauche ich natürlich keine Hierarchie, dann brauche ich keine Ordnung. Dann kann ich das sozusagen spontan immer wieder neu schaffen.

Aber wenn das mal 'n Unternehmen ist, welches sehr groß geworden ist, welches vielleicht auch über über unterschiedliche Standorte verteilt ist, also so geht's mal ganz konkret mit DM drüber. Die Markt, ja, mit in Deutschland die 64000 Kolleginnen und Kollegen in zweitausendeinhundertsiebenundfünfzig DM Märkten über die ganze Republik verteilt. Dann noch mit 4 Verteilzentren, wo Menschen eben die Ware kommissionieren, die dann an die DM Märkte versendet wird. Da kommen wir ohne Hierarchie gar nicht klar. Das würde sehr unproduktiv werden.

Aber die Frage ist jetzt, wie kann die Hierarchie dazu helfen, dass wir besser werden und dass die Hierarchie nicht zu 'nem Problem wird. Und ich glaub, der Ansatz dafür ist, sich deutlich zu machen, dass die Hierarchie für die Menschen da ist und nicht die Menschen für die Hierarchie, weil das passiert schnell. Also eine Organisation braucht eine Struktur und da wird die Struktur geschaffen und danach werden Menschen gesucht, diese Struktur zu erhalten. Aber die Struktur soll doch helfen, den Menschen die Leistung zu erbringen. Die Leistung muss sich verändern, man sich die Kundinnen und Kunden verändern.

Also deswegen ist es wichtig, glaube ich, dass wenn wir auf Hierarchie, dass wir da auf eine Fähigkeiten Hierarchie, die vor allem auch setzen, dass wir uns klar überlegen, inwiefern muss die Hierarchie ordnend, organisieren? Aber wir müssen darauf achten, dass die Hierarchie so nicht so ist, dass sie die gesamte Arbeitsorganisation sklerotisiert und dann zu einem Hemmschuh wird, damit das Unternehmen sich weiterentwickeln kann. Deswegen sage ich, Vorsicht mit Stellenbeschreibung, Vorsicht mit Stellenbeschreibung. Problem, was wir im Moment haben, ne, nicht zuletzt durch europäische Regulierung, Entgelt Transparenzrichtlinie ist, dass wir zunehmend auch durch die Gesetzgeber gezwungen werden, zu 1 Stellenbeschreibung zu kommen, die letzten Endes dazu führen wird, dass die Anpassungsfähigkeit von Organisationen und damit Deutschlands auf die sich wandelnden Anforderungen der Welt noch zusätzlich verlangsamen. Aber das nur am Rande.

Speaker 1: Da steckt eine ganz viel unter der Antwort. Vielen Dank. Also tatsächlich schließt sich da höchstens noch an zu fragen, wie geht man beide Ämtern mit denen die man im Neudeutsch Lowper Firma nennt oder auch mit der anderen Gruppe, die son bisschen die toxischen Büromonster darstellen. Also ich meine,

Speaker 0: das gibt's ja bei

Speaker 1: Zehntausenden Unternehmungen vielleicht ja Unternehmen vielleicht ja dann auch selbst bei Ihnen auch mal, dass es einfach Menschen gibt, wo man sagen, mit denen arbeiten nicht alle supergern zusammen, aus welchen Gründen auch immer. Gibt's da sone son Zaubertrick, sone sone Allgemeinlösung bei aller Individualität?

Speaker 0: Also, ich meine jetzt, Zauberlösung gibt's natürlich nicht, ne, aber es gibt schon Herangehensweisen, die die sich bewähren und die Erfahrung ist, dass die erste Frage jetzt, also fangen woanders an, was ist ein Low Performer? Ein Low Performer ist jemand, der nicht so viel beiträgt, wie man sich von ihm versprochen hat und wie man ihm auch zugetraut hat, zu dem Zeitpunkt, wo man sich dafür entschieden hat, ihn in die Arbeitsgemeinschaft aufzunehmen. Das ist ein Low Performer. So und jetzt ist die erste Frage, warum ist er denn ein Low Performer? Und da gibt's meines Erachtens 2 Möglichkeiten.

Entweder ist es 'n Problem bei den Fähigkeiten oder ist 'n Problem bei der Halterung. Also Fähigkeiten ist, will, aber kann nicht und bei der Haltung ist, kann, aber will nicht. Das muss man schon mal unterscheiden und die Strategien sind dann entsprechend. Also wenn's 'n Fähigkeitenproblem ist, also will, aber kann nicht, dann muss ich mir überlegen, was kann ich denn machen, damit er kann? Ist es eine Frage von Schulung, ja, von Weiterbildung, vielleicht auch von Coaching, je nachdem, was es ist.

Also nach Ken Pläncher, ne, Situational Leadership, kann sein, dass er grad hier der desillutiond Learnings ist, ne, in der zweiten Phase, ne. Dann muss ich ihn mir an die Seite stellen, den dem hilft, also grad sozusagen die Motivation wieder, sein Selbstvertrauen son bisschen stärker, ne. Also das ist das ist der eine Fall. Der andere Fall kann, aber will nicht, hab ich 'n Haltungsproblem. Da würd ich sagen, da wird's schwierig in der Zusammenarbeit, weil wir sind keine Erziehungsanstalt, keine Erziehungsanstalt.

Das heißt, wenn jemand nicht will, also sozusagen am falschen Ort gelandet ist, aber zu träge ist, das zu verändern, dann ist es Aufgabe von Führung dafür zu sorgen, dass er entweder versteht, dass das so nicht geht und vielleicht dann selbst sozusagen zur Vernunft kommt, also das dann schon mal Feedback, vielleicht hat er das ja gar nicht so im Blick, vielleicht ist es gar nicht bewusst oder sich auch von diesen Menschen zu trennen. Und jetzt bei Toxikern, da würde ich sagen, komm jetzt wieder drauf an, was für ein Toxiker ist, also was das Motiv hinter dieser hinter diesem toxischen Verhalten ist. Muss man auch wieder gucken. Ist das ist das jemand, der vielleicht toxisch ist, weil er weil er letzten Endes irgendwelche Machtgelüste hat, ja? Weil er weil er vielleicht so so so so so wie son pathologische Veranlagung hat.

Würde ich nur sagen, sich so schnell wie möglich von diesen Menschen trennen. Könnte aber auch sein, dass es einfach im Moment sich 'n bisschen einfach unklug fällt in der in der Zusammenarbeit, da muss man's ansprechen. Und auch da kommt man dann wieder auf die Frage, liegt's jetzt daran, dass er es einfach noch nicht besser kann und ist auch bereit daran zu arbeiten oder könnte er, aber irgendwie hat er komische Motive und ist einfach ein Störenfried. Dann dann muss man dann muss man sich trennen. Also man muss schon schauen, dass die Arbeitsgemeinschaft optimale Voraussetzungen hat, zusammenzuarbeiten und auch die Leistung zu erbringen und auch den Unterschied in der Welt zu machen.

Speaker 1: Ich hab kürzlich mit einem der wesentlichen Hettler an einem deutschen Mittelstand gesprochen, er sagte mir, es ist wahnsinnig schwierig, Führungskräfte zu akquirieren im Moment für Unternehmen, weil deren Anspruchshaltung enorm ist, Flexibilitätsfragen und vieles, vieles andere. Und auf der anderen Seite, laut Umfragen hört man das auch von allen anderen Beschäftigten auf anderen oder allen möglichen Ebenen. Glauben Sie auch aus Ihrer Erfahrung raus, dass vor allem auch hier in Deutschland, Sie haben ja 2 Drittel in Deutschland ungefähr, ein Drittel in im Ausland am Beschäftigten, dass die Anspruchshaltung hier tendenziell gewachsen ist in den letzten Jahren, was den Arbeitgeber und Job Descriptions angeht?

Speaker 0: Na, also ich ich würd's mal so einordnen. Wir wir haben schon das Phänomen des Individualismus in Deutschland, ja. Welches Jahr, also man denke nur an Einzelfall Gerechtigkeit und so weiter, ne. Das ist alles Ausdrucksformen des Individualismus. Und das bedeutet natürlich schon, dass das auch dazu führen kann, dass man zunächst mal frägt, sozusagen, welche welche Ansprüche habe ich hier und nicht so sehr, Mensch, was kann ich Ihnen einfach beitragen?

Ja, aber ich würd mal sagen, das ist 'n gesellschaftliches Phänomen, was wir haben. Jetzt als Unternehmen ist es ist es entscheidend, sich zunächst mal zu fragen, was was für Menschen, glaube ich denn, brauchen wir in der Arbeitsgemeinschaft, besser zu werden? Sowas für Profile, was für Haltungen, was für Hintergründe. Und dann ist es halt die Kunst, im Bewerbungsprozess möglichst schnell zum Kern des Kern vorzudringen, zu schauen, ob da eine gewisse eine gewisse Fassung ist zwischen den Bedürfnissen des Unternehmens und den Bedürfnissen des Einzelnen, der sich überlegt, in die Arbeitsgemeinschaft hineinzukommen. Deswegen ist ist 'n guter Recruiter, wie man da sagt, ne?

Das ist halt nicht, das macht macht man nicht so, ne? Also da braucht eine gewisse Professionalität für. Also das heißt, wir müssen uns professionalisieren in unserem Recruiting, unter den gegebenen Bedingungen trotzdem gute Menschen zu finden.

Speaker 1: Ist das das Beste aus beiden Welten? Sie sie professionalisieren und haben Strukturen, wie es vielleicht 'n DAX Konzern hat oder 'n international Tätiger Konzern mit riesigen HR Abteilungen, Weiterbildung und was die alle haben. Und auf der anderen Seite noch diesen kulturellen Kern des Familienunternehmens, ist das so der goldene Weg, der auch vielleicht deutsche Unternehmen auszeichnen kann?

Speaker 0: Ja, ich würd sagen, es kommt natürlich auf die Größe des Unternehmens an. Ist jetzt richtig, jetzt vor dem Hintergrund von dem Drogeriemarkt haben wir natürlich haben wir natürlich eine Ausdifferenzierung auch in unserer Organisation, die man in 'nem kleinen Unternehmen so nicht hat. Ja, aber wenn's grad 'n sehr kleines Unternehmen ist, dann dann dann werden die Einstellungsgespräche halt auch mit Menschen geführt, die die sehr, sehr, sehr tief in der Verantwortung des Unternehmens auch sind. Ich ganz anders über die Mission und über die über die Vision des Unternehmens sprechen können. Ja, das ist in 'nem großen Unternehmen dann weniger der Fall.

Ja, deswegen deswegen glaube ich, da muss letzten Endes jede jede Organisation dann dann den Weg finden, der da einfach passend ist. Kommt auch ganz auf die Branchen an natürlich. Aber aber ich würde mal sagen, die die Herausforderung mit Mitarbeiter zu finden, ist kein neues Phänomen. Und mein Vater erzählte oft, dass sein Vater wiederum, also in den Fünfzigerjahren, beim Mittagessen oft davon gesprochen hat, wie schwer es ist, Personal zu finden. Ja, das heißt, das das das hat's meistens meistens gegeben.

Also man denke auch nur zurück an die an die Zeit, wo wo viele viele Menschen damals aus der Türkei nach Deutschland gekommen ist. Das ist, weil es einfach viel mehr Arbeit gab als Menschen, die in der Lage waren, diese Arbeit auch zu leisten. Also auch da musste man sich überlegen, wie da die Programme sind, wie man das machen kann, sodass es attraktiv ist. Das ist also wirklich nichts Neues, wirklich nichts Neues. Die Herausforderung ist halt, dass die Rezepte der Vergangenheit oft nicht mehr greifen für die Herausforderung, die es gerade heute gibt.

Aber das ist ja wiederum auch die Gestaltungsmöglichkeit für die Menschen im Unternehmen, sich einzubringen mit ihren Ideen, Wege zum Ziel zu finden.

Speaker 1: Zum Abschluss vielleicht noch mal eine negativ formulierte Frage. Gab's auch Dinge, aus denen Sie echt was gelernt haben als Arbeitgeber, als als Chef im Zweifel auch persönlich, aber auch als Organisation, wo Sie gesagt haben, macht das besser nicht, das war bei uns nix?

Speaker 0: Das kann ich Ja, gut, ich mein, man lernt natürlich jeden Tag irgendetwas dazu, ne. Aber dass ich jetzt sag Na, ich ich ich möcht ich möcht mal so sagen, ne, 'n Fehler 'n Fehler 'n Fehler macht man ja nicht, sondern Fehler geschehen, ja? Sonst wär's Sabotage. Das heißt, wenn ich als Führungskraft Entscheidungen treffe, welche Vorgehensweise wir jetzt wählen, dann kann es sein, dass diese Vorgehensweise sich nicht als zielführend erweist im Tun. Und jetzt ist die Frage, gelingt es mir schnell einzugreifen und zu sagen, ha, das läuft jetzt anders, als ich gedacht hab und ich korrigiere.

Wenn mir das gelingt, dann werden kleine Experimente nicht zu großen Fehlern. Und deswegen, da muss ich oft an den Wolfgang Krupp denken von Trigema, also Senior, der das ja so so schön aufn Punkt gebracht hat, in den er gesagt hat, Mensch, mit großen Problemen sind Loser. Warum? Weil die, als die Probleme klein waren, sie sich nicht darum gekümmert haben. Also wenn Sie wenn Sie jetzt eine Entscheidung treffen und das geht in die falsche Richtung, haben Sie 'n kleines Problem.

Als gute Führungskraft kümmern Sie sich jetzt darum, damit das kleine Problem behoben wird und dann geht's weiter nach vorne, wird kein großes Problem. Wenn Sie allerdings glauben, das Problem dadurch in den Griff zu bekommen, dass Sie es vertagen, gehen die Probleme zwar kurzfristig weg, aber nur, mit ihren großen Brüdern zurückzukommen und haben das großes Problem.

Speaker 1: Allerletzte Frage noch. Ist das 'n Ziel für Sie? Ich glaub, die 100000 Beschäftigten sind nicht weit weg, so diese magische Grenze. Also jetzt gibt's natürlich, man wächst ja nicht auch selbst weg, wird wahrscheinlich der erste Teil der Anfall sein, nehme ich jetzt einfach mal an, aber mal angenommen Sie erreichen die. Würden Sie als Chef dann auch sagen, es macht mich stolz, weil Menschen in Arbeit zu bringen, ist definitiv 'n Teil meiner persönlichen Mission auch?

Speaker 0: Also, ich muss sagen, in den Kategorien denke ich überhaupt nicht, jetzt sozusagen ein Ziel, eine gewisse Anzahl an Menschen, bei denen im Drogeriemarkt in der Arbeitsgemeinschaft zu haben. Weil was macht man denn dann, wenn man die 100 erreicht hat, 100000 erreicht hat? Hängt wir dann auf. Also sozusagen, das das ist ja es ist ja nicht das Ziel, möglichst viele Menschen bei dir im Turgeriemarkt zu beschäftigen, sondern das Ziel ist, unsere Kundinnen und Kunden glücklich zu machen. Ja?

Das ist das Ziel. Und es ist unsere Aufgabe, immer wieder dafür zu sorgen, dass wir uns so organisieren, dass diese Leistung einzigartig ist und von den Kundinnen und Kunden bevorzugt wird über alle anderen Angebote, die es im Markt auch gibt. Also mit anderen Worten, die Menschen, die bei der Togariemarkt arbeiten, können gewiss sein, dass sie gebraucht werden. Und ob sie gebraucht werden, hängt davon ab, wie unser Arbeitgeber aufm Skript und unsere Arbeitgeber sind unsere Kundinnen und Kunden. Wir sind wir Arbeitnehmer.

Alle alle miteinander, egal auf welcher in welcher Verantwortung wir im Unternehmen sind. Und deswegen ist jetzt das Ziel nicht, so viel Menschen wie möglich zu beschäftigen, sondern so viel Nutzen wie möglich für die Kundinnen und Kunden zu stiften und dafür eine Arbeitsgemeinschaft zu gestalten, die das am besten leisten kann. Nach unserer Überzeugung gelingt das dann am besten, wenn die einzelnen Mitglieder der Arbeitsgemeinschaft sich so in die Arbeitsgemeinschaft einbringen, dass wir als Unternehmen über uns hinauswachsen können. Und deswegen setzen wir auf dialogische Unternehmenskultur, auf eine subsidiäre Organisationsform und auf eine Kultur, die sehr experimentierfreudig ist, die also neue Dinge ausprobiert. Das wird auch manchmal als Fehlerkultur bezeichnet.

Aber Fehlerkultur, meines Erachtens, so zu Fehler ist negativ behaftet, deswegen mag ich den Begriff nicht so sehr, sondern finde eine Experiment Tierkultur besser als eine Fehlerkultur.

Speaker 1: Herr Werner, vielen, vielen Dank für das Gespräch.

Speaker 0: Hab ich gebraucht. Und auch

Speaker 1: Ihnen, liebe Hörerinnen und Hörer, danke fürs Dabeisein. Ich sag wie immer, bleiben Sie gesund und erfolgreich. Tschüs.

Speaker 0: Das war Markt und Mittelstand, der Podcast.