Die neue HR-Welt mit klug genutzter KI - mit Alexandra Hartung

Speaker 0: Zum ersten Mal in der Menschheitsgeschichte reist Arbeit dorthin, wo Menschen leben wollen. Die gesamte Menschheitsgeschichte mussten Menschen dorthin ziehen, wo's Arbeit gab. Und jetzt kommt, zumindest für viele, digital die Arbeit dorthin, wo Menschen leben wollen. Das heißt, Lebensqualität ist ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor.

Speaker 1: Markt und Mittelstand. Der Podcast. Deutschlands Stimme für Familienunternehmen. Aktuelles und Zukunftsthemen rund den Motor der deutschen Wirtschaft. Mit Thorsten Giersch.

Speaker 2: Sie kennen es von uns, wir bei Markt im Mittelstand fahren viel raus auf Veranstaltung und machen diese selber auch natürlich. So auch diese Woche in Frankfurt beim Frankfurt Finance and Future Summit. Ein großes Treffen von Politik und Wirtschaft und natürlich der Finanzbranche. Eine der großen, ganz großen, die es dazu hierzulande gibt, ist Paul Achliner. Er hat ein großartiges Buch geschrieben, nominiert für den Wirtschaftsbuchpreis und darüber haben wir auch gesprochen in einem der vielen Panel, die es auf dieser Veranstaltung gab.

Und ich glaube, es war 1 der Bestbesuchtesten. Die Leute haben wirklich nicht eine Sekunde daran gedacht, ihr Handy zu zücken, mal kurz die E-Mail zu checken, sondern sie haben zugehört, mitgemacht, teilweise auch Fragen gestellt. Wir können in diesem Podcast nicht alles darstellen, aber einen kleinen Überblick geben wir Ihnen. Es geht Leadership von Paul Achleid, das Buch ausgehend sozusagen und viele Erkenntnisse, die er in seinen 30, 40 Jahren auf verschiedensten Positionen gewonnen hat. Als Aufsichtsratschef der Deutschen Bank, bei Bane, bei der Allianz, als CFO, da war er auch sehr lange und natürlich auch im internationalen Kontext inklusive seiner wissenschaftlichen Karriere bei der Uni Sankt Gallen.

Freuen Sie sich auf ein Gespräch, das hier viele fasziniert hat und aus dem man, glaub ich, einiges lernen kann. Herzlich willkommen, Herr Achleitner. Toll, dass Sie den Weg nach Frankfurt gemacht haben. Wir reden ja ganz oft und schreiben ja auch ganz oft über Mentorship und dass das auch wichtiger wird, egal ob generationübergreifend, wie auch immer. Ist das denn dann, also unter welchen Umständen ist es denn dann hilfreich?

Fragen wir mal so.

Speaker 0: Na ja, ich mein, der Bismarck hat schon mal gesagt, jeder nach kann von seinen eigenen Fehlern lernen, der weiße Mann lernt von den Fehlern anderer, ja. Ja. Das es hat sich nicht geändert. Und ich glaube, was man eigentlich tun muss, ist, und das versuche ich dadurch zu tun, dass ein Anschluss an jede meiner Beobachtungen, sind etwa so 60 oder so, an jede meiner Beobachtungen, die kurz gefasst sind, in denen ich meine eigenen Überlegungen darlege, schließe ich 4, 5 Fragen an den Leser an, sodass ich versuche, den Leser zu herauszufordern, selbst nachzudenken, wie das mit der eigenen Erfahrung übereinpasst. Und wenn man selber nachdenkt, dann kannst Du eigentlich manche Dinge vielleicht auch beschleunigen und überspringen.

Und eine meiner Themen und auch 1 der Gründe, warum ich am Ende des Tages beschlossen habe, das Buch zu schreiben, ist, dass ja viele Führungskräfte das Gefühl haben, die Herausforderung, mit denen sie sich konfrontiert sehen, seien einmalig, ja. Das insbesondere der heutigen Zeit mit sozialen Medien und all die ganzen Fragestellungen, die sie in diesem Bereich ergeben, sagen viele, meine Vorgänger, die hatten das Problem nicht, ja. Und nur ich bin da jetzt in dieser schwierigen Situation. Was auch zum Teil dazu beiträgt, dass es doch diesen weitverbreiteten Pessimismus und, sag mal, Kritik gibt oder und ich versuch 'n bisschen damit auch einen Beitrag zu leisten, dass die Menschen sehen, sie sind nicht alleine, auch andere haben diese Probleme und die sind gar nicht so einmalig, wie sie jeder manchmal denkt.

Speaker 2: Das sind Sie nicht. Ich les mal kurz zu Miriam Meckle, die ich auch gut kenne aus vielen gemeinsamen Jahren, auch in der Handelsblattgruppe. Zitat, ein kraftvolles Gegennerativ würden Sie da erzeugen. In 1 Zeit, wo sich Menschen wie Maschinen verhalten sollen und sich Führung in, jetzt kommt, autoritäre Selbstinszenierung zurück verwandelt. Das, wie finden Sie das Zitat?

Also erst mal passt es und stimmt das?

Speaker 0: Ich find das sehr gut. Mal abgesehen davon stellt's mir ja gar nicht an, das zu kritisieren. Wenn das Buch gelobt wird oder auch nicht gelobt wird. Aber wissen Sie, ja, ich schreibe in dem Buch, wo Führung eine der 3 Dimensionen ist, unter denen ich diese Beobachtungen zusammengefasst habe, die das Ich schreib zum Beispiel über die Droge charismatischer Führung. Ja, ich glaube, dass alle Leute wollen gerne irgendwie 'n charismatischen da Leader, Mann oder Frau sehen, die sie da motivieren und nach vorne gehen.

Charismis aber kein Ersatz für Kompetenz. Und ich glaube auch, dass es, wenn ich so sagen darf, in meiner persönlichen Einschätzung gibt's 2 Extrempole von Management und und Führerschaft, Künstler und Handwerker. Und ja, das kann sich annähern, sind die meisten sind nicht etwa nur das eine oder das andere. Aber wenn Sie jetzt Leute fragen oder junge Menschen fragen, die an der Uni studieren und in die Wirtschaft gehen wollen, müsst Sie lieber 'n Künstler oder 'n Handwerker sein? Dann sagt da jeder, ich bin ein Künstler und ich möchte gern Künstler sein.

Ich kann nur sagen, ohne da jetzt aus der Schule zu plaudern, das hab ich früher auch schon gerne gesagt, die Deutsche Bank hat da unter Jahrzehnten von Künstlern gelitten und irgendwann mal haben wir zum Glück wieder 'n paar Handwerker reingeholt, weil ohne Handwerker passiert eben gar nix, ja. Und das das ist eine der Themen, mit denen ich mich da in dem Buch auch auseinandersetze.

Speaker 2: An 1 Stelle, das passt vielleicht dazu, steht, wenn Chefs so Kulturverantwortlichen mutieren, fand ich auch 'n tolles Wort so irgendwie. Also Purpose und Co lassen grüßen.

Speaker 0: Na ja, gut. Also eben wir müssen einfach, also zunächst mal, eine Sache gesagt zu haben, Unternehmenskultur ist für mich eine der wichtigsten Führungelemente beziehungsweise 1 der wichtigsten Erfolgsfaktoren in in 1 modernen Wirtschaft, ja. Also ich möcht gar gar nichts zu kurz reden, im Gegenteil, ja. Kultur übrigens in meiner Definition ist, was Menschen tun, wenn keiner hinschaut, so. Oder sie glauben, dass keiner hinschaut, ja.

Und natürlich sind Führungskräfte dafür verantwortlich, die Unternehmenskultur entsprechend auch zu beeinflussen und entsprechend zu leiten. In der heutigen Welt von sozialen Medien und wo tolle, wo Transparenz als Monstranz vorweggetragen wird für alles, was man tut, fallen nur manche in die Falle hinein, dass sie sich dann als Social Influencer wiederfinden, vielleicht auch auf Ratschlag ihrer Abteilung. Nur das ist 'n ganz, ganz gefährlicher Pfad, weil wenn Sie den mal gegangen sind, kommen Sie vielleicht auch nicht wieder raus und das gefährdet manches. Das heißt ja nicht, dass Sie nicht kommentieren müssen, Sie müssen diese neuen Kommunikationsmöglichkeiten nutzen, aber eben dosiert und gedankenvoll und nicht reaktiv und täglich.

Speaker 2: Kultur ist in keiner hinschaut, großartig. Also ich kenn viele Unternehmenszentrale, da steht so 2 bis 3 Meter groß unsere Kernwerte. Und dann kommt der Lieferant, der den Einkauf des jeweiligen Unternehmens mal 'n bisschen anders kennengelernt hat und muss schmunzeln. Also ich geborene so was, oder?

Speaker 0: Also ich ich schreib ja auch über Unternehmensbilder, Leitbilder. Ich bin zwar der Meinung, dass das gut ist, wenn die Leute es machen, aber die dürfen nicht vergessen, das ist eine internes, ja. Das ist vielleicht ganz gut für die Leute intern auch Mitarbeiter und andere, wenn sich da einbringen können. Die können sich alle da entsprechend untereinander ausdiskutieren. Aber die Frage ist ja eigentlich, was fangen Externe mit diesem Unternehmensleitbild an und die Antwort ist in den meisten Fällen nix, ja.

Vor allen Dingen, wenn wir die jetzt hier an die Wand werfen würden, dann möcht ich mal wissen, wie viel Leute hier das richtige Unternehmen identifizieren zu irgendeinem Leitspruch geben noch dazu, wo sich Meister dieser Leitsprüche sehr ähnlich sind und sehr ähneln. Also man soll nur, das heißt ja nicht, dass das nicht gut ist, das zu machen, das kann auch alles sein, aber man soll sich nicht einbilden, dass sich dadurch, okay, die externe Eindruck und 1 Unternehmens ändern würde.

Speaker 2: Vertrauen ist der Anfang von allem, hab ich mal so im Kopf. Kennt das noch all das, von dem das sein könnte? Natürlich. Anderer Begriff nehm ich super.

Speaker 0: Ja, aber das ist natürlich genau, na, was oft, das ist ein sehr guter Punkt. Denn also wenn ich darf, eine also das das Framework, wenn ich das so nennen darf, der Bezugsrahmen des Buches ist eigentlich, dass ich der Meinung bin, dass Führung heute darin besteht, dass sie die richtige Balance zwischen der Leistungsdimension und der Legitimationsdimension finden. Legitimation, Leistung weiß jeder, was das ist. Legitimation ist für mich all der Bereich der soften Faktoren, der Emotionen, was andere von einem oder von dem Unternehmen der Institution halten, wie sie damit umgehen, und und Ähnliches. Und das ist natürlich in der, das war immer wichtig, ist aber natürlich in 1 Welt, wo soziale Medien allgegenwärtig sind, aber auch politische Intervention die Regel und nicht mehr die Ausnahme ist, immer wichtiger.

Und in dem Zusammenhang eben diese ganze Legitimationsdebatte erscheint mir das so ein ziemlich wichtiger Punkt zu sein, ja.

Speaker 2: Legitimation dazu passt auch der Begriff, dem den ich mich echt verliebt hab in dem Buch, zufriedenstellende Minderleistung. Da hätten sich viele rein verliebt sozusagen, also beziehungsweise es zeigt sich halt immer wieder. Jetzt ist die eine Frage, wie konnte es so weit kommen, aber vielleicht vorher noch mal, was meinen Sie damit?

Speaker 0: Gut, also ich wollte eigentlich, ich hatte überlegt, das Buch so zu nennen, The Illusion of Sertisfactor Under Performance. Ich hab das Buch ja auf Englisch geschrieben und deswegen sind manche der Sachen, die Ihnen besonders gefallen, auch dem Übersetzer zu danken. Ich hatte den das Vergnügen, als eigener Editor zu fungieren, was vielleicht ganz ganz lustig war. Ist ja

Speaker 2: nicht immer so.

Speaker 0: Na ja, ist ja, das passiert, glaub ich, selten, aber es war eigentlich ganz spannend. Und also die Illusion zu frischstellender Leistungsdefizit ist etwas, was mich schon immer bisschen umgetrieben hat, weil ich glaube, dass Individuen, Institutionen, jetzt würd ich mal sagen, wenn wir uns die gesellschaftliche Diskussion in Deutschland anschauen, vielleicht ganze Gesellschaften, eine Tendenz haben, ihre eigene Leistung als sehr zufriedenstellend zu betrachten, solang sie besser ist als die im vergangenen Jahr oder die des unmittelbaren Wettbewerbers oder Kollegen, mit denen man sich misst oder den man sieht. Ob diese Leistung aber im Verhältnis zum inherenten Potenzial eine Minderleistung darstellt, eine Underperformance, bleibt sehr oft unaufgedeckt. Und Menschen und Institutionen können sehr lange in 1 zufriedenstellender Minderleistung leben. Und dann auf einmal brachen sie auf und sagen, boah, wo kommt das denn jetzt grade her?

Und ich glaube ja, grade wenn wir uns die Diskussion in Deutschland anschauen und diese ganze breite Diskussion, die wir alle führen, ging halt sehr gut, ja, in den letzten Jahrzehnten. Und da hast Du dich verglichen mit den anderen da links und rechts und hast gesagt, wow, okay, sind ja gut unterwegs. Warum muss ich eigentlich? Also reicht schon. Und die harte Antwort ist, gell, wenn Du dann mit Leuten konfrontierst wirst, die eben ihr Potenzial voll ausschöpfen oder die andere Möglichkeiten mit sich bringen, auf einmal schaust Du ganz verwundert, wo das denn jetzt herkommt.

Und ich glaube, dagegen müssen wir ankämpfen. Das ist 1 der wichtigsten Herausforderungen, die wir haben. Und das ist, wenn man das nicht, ums einfach zu sagen, Mittelmäßigkeit ist einfach kein Erfolgsfaktor in 1 globalen Leistungsgesellschaft, ja. Da können wir uns die globale Leistungsgeschäfte wegwünschen, aber das wunschvolles Denken ist auch keine Strategie.

Speaker 2: Ist der geborene Österreicher, der in die USA gegangen ist, nach Deutschland zurück, sehr viel reist. Haben Sie, würden Sie für sich 'n Anspruch nehmen, sonen gewissen Blick auf Deutschland zu haben, der nicht zu embedded ist und und auch relativ ob vielleicht vergleichen zu können, objektiv sein zu können, wie wir hier so Leistung definieren im Vergleich zu anderen?

Speaker 0: Na ja, objektiv bin ich sicher nicht, denn wenn ich das jetzt brutal sagen würde dürfte, wenn ich objektiv wär, weiß ich nicht, ob ich noch hier leben würde. Ich bin aber nicht objektiv, ich bin subjektiv. Ich lieb das hier. Wir haben, wissen Sie, bei diesem ganzen Negativismus, hier gibt's eigentlich hier ist mein mein positive Gegenargument, das ich nutze, wenn Leute da immer sagen, oh mein Gott, Europa und hier und so weiter und so fort. Zum ersten Mal in der Menschheitsgeschichte reißt Arbeit dorthin, wo Menschen leben wollen.

Die gesamte Menschheitsgeschichte mussten Menschen dorthin ziehen, wo's Arbeit gab. Und jetzt kommt, zumindest für viele, digital die Arbeit dorthin, wo Menschen leben wollen. Das heißt, Lebensqualität ist ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor. Und wenn wir 1 haben in Europa und natürlich auch besonders in Deutschland, dann ist das Lebensqualität. Wir müssen diese Lebensqualität, ich brauch jetzt auch nicht zu erzählen von, klar müssen wir, kann man uns beschweren, aber im Vergleich zu vielen anderen Bereichen ja, sind unsere sozialen Systeme, unsere Bildungssysteme, unsere Gesundheitssysteme sicher hervorragend, relativ gesehen.

Das heißt ja nicht, dass da nicht aller Verbesserungsbedarf ist. Wir brauchen nur 2 Sachen, nur 2 Sachen, diese Lebensqualität stärken und verteidigen zu können. Das eine ist genau das, Verteidigung, Sicherheit und das andere ist Wachstum. Wir brauchen Wachstum, damit wir entsprechend nach vorne kommen. Und wir müssen uns natürlich auch absichern, dass diese Gesellschaft, die wir geschaffen haben, auch verteidigungsfähig ist gegen die Art von Bedrohung, die es auf einmal gibt und von dem wir alle geglaubt haben, dass sie nicht mehr kommen würden.

Aber auch darüber schreib ich ja in meinem Buch über die von geopolitischen Konflikten oder auch den Reim gesellschaftlicher Entwicklungen, was natürlich schon 'n bisschen bedrückend

Speaker 1: ist, wenn

Speaker 0: man sieht, wie sich manche Dinge wiederholen.

Speaker 2: Muss man als Geschäftsführungsmitglied im Allgemeinen, ich mein jetzt gar nicht nur börsennotierte Unternehmen, sondern auch den Mittelstand, der oft ja auch exportiert, vielleicht geopolitischer Ticken als als jemals zuvor in diesen Phasen oder war das schon immer so?

Speaker 0: Ja. Nein, es war nicht schon immer so. Wir hatten ja die schönen Aussprüche ja und das Ende der Geschichte. Und der hat mal gesagt, Das war immer alles ganz cool und witzig und so weiter und so fort. Und jetzt stellt sich heraus, die Welt ist natürlich nicht flach, sondern fluide und die Geschichte war nur kurz auf Urlaub.

Und Politiks ist nicht das Entertainment, sondern der Treiber hinter vielen der Entwicklungen, mit denen wir uns auseinandersetzen müssen. Also ich glaube, ja, das ist schon eine andere Welt wie die, die wir jetzt in, ja, in Wissen Sie, ich ich bin auch, ich möchte auch sehr vorsichtig sein. Ich teile Beobachtungen. Ich behaupte aber nicht, dass diese Erfahrungen, die ich gemacht habe, jetzt notwendigerweise die richtigen sind, wie man in die weitere Zukunft vorgeht. Es gibt obsolierte Erfahrungen und manche sind grade die Erfahrenen diejenigen, die die Bremser sind und die manche Innovationen verhindern.

Da muss er ganz vorsichtig sein. Ich bin mir auch sehr darüber bewusst, dass ich ein unglaubliches Privileg genossen habe, dass ich dass die vergangenen 6 Jahrzehnte, 7 Jahrzehnte, aber gut, erste, habe ich nicht so genau hingeschaut, wahrscheinlich die beste Zeit in der Menschheitsgeschichte gewesen sind. Ja, ich mein, brauch ich Ihnen alles nicht zu erzählen. Ob und wie das jetzt weitergeht, müssen wir sehen. Gut, da muss man sich auch die Ärmel nach oben, weil sonst passiert nix.

Und von alleine erst recht und ja, die der schöne Spruch der Kinder, ich mach die Augen zu, dann sieht mich keiner, funktioniert halt nicht, ja. Und deswegen bin ich auch 'n bisschen vorsichtig, wenn ich hier, worüber ich auch schreib, dass es, wie gesagt, eben auch obsolite Erfahrungen gibt. Und die Amerikaner haben natürlich auch 'n ganz, wie wie so oft auch 'n schönen Spruch, Hippo. Und Hippo steht für. Ja.

Und wenn Du dann in die Diskussionen hineingehst und in sone sone Runde zur Diskussion, wenn dann der Obermuft gleich als Erster sagt, was er eigentlich von der von der Frage hält, ja, dann weißt Du ganz genau, dass dann anschließend alle möglichen Leute sich da jetzt noch arrangieren und vielleicht da und so weiter und so fort. Deswegen, wenn Du solche Dinge machen möchtest, dann musst Du eigentlich auch ein Klima schaffen, wo eben jeder sich einbringen kann. Dann gibt's kontroverse Diskussionen. Und am Schluss darfst Du auch nicht schauen, eine Entscheidung zu treffen, da wird nicht jeder happy sein. Das ist schon okay.

Bist nicht dafür da, als Führungskraft jetzt einfach nur Kompromisse da auszuhandeln, sondern Du musst auch da Entscheidungen treffen und sagen, hab ich jetzt alles gehört, aber wir machen's trotzdem anders, ja. Das ist schon in Ordnung. Aber wenn man von Anfang an das priordiziert, dann kommt eben dieser Fortschritt nicht, der sich durch Argumentation ergibt und der ist ganz wichtig. Gleichzeitig ist es natürlich in 1 Welt von Social Media eine echte Herausforderung zu machen. Wenn Sie sich vorstellen, ja, schönen Gruß jetzt, keine Ahnung, Aufsichtsratsvorsetzung, Aufsichtsratssitzung, ja.

Sie hätten gerne diese kontroversen Meinungen. Sie hätten gerne von allen möglichen Leuten die die Meinung gehört, ja. Wenn Sie aber wissen, dass dann morgen hier eben Social Media und online in den nächsten offiziellen Medien drinsteht, wie kontrovers die Diskussion war, Was per se schon dann einen Schatten wirft auf die Entscheidung. Es ist natürlich 'n Problem. Dann musst ich einrichten, deswegen finden mehr und mehr Gespräche bilateriellal in kleinen Gruppen, in Komitees oder sonst was statt.

Aber ist natürlich ineffizient und deswegen sprech ich auch von den von dem Fluch öffentlicher Aufmerksamkeit.

Speaker 2: Mhm. Womit wir auch beim Thema Legitimität sind, also für die, die's nicht wissen, Thema Führung ist ein großes Kapitel, Leistung, kommen wir gleich noch kurz zu und Legitimität ist 1. Ist Legitimität ein Thema von Emotion oder von Tatsachen? Bringen wir das manchmal auch 'n bisschen durcheinander?

Speaker 0: Nun, nein. Ich glaube schon, dass es primär eine Fragestellung von Emotionen ist, ja. Müssen wir hier einfach als Beispiel nehmen. Die Frage von Legalität hat nix mit der Legitimation Legitimitionsdefinition meiner in meinem Buch zumindest zu tun. Legal ist die Frage von Performance.

Entweder ist es legal oder ist es nicht legal, gell. Sind, mit denen Du umgehen kannst, gell. Aber wir wissen nicht alles, was legal ist, ist deswegen legitim, ja. Und boah, hilft, kann ich jetzt auch hier erzählen ohne das jetzt groß alles schon lang lang genug zurück, als ich als Finanzchef der der Allianz auf dem wahrscheinlich größten Aktienbestand Deutschlands saß. Was glauben Sie, wie oft Leute zu mir gekommen sind?

Die hat gesagt, pass auf, jetzt machen wir eine Aktienleihe da rund die Dividendenzeitpunkt, okay? Ja, kennen wir die Geschichte. Und hab ich gesagt, das machen wir nicht. Und dann haben wir gesagt, Sie können mit mir nach Berlin gehen zum Staatssekretär, der Ihnen sagt, dass das legal ist im Finanzministerium. Ist legal.

Hab ich gesagt, mag legal sein, aber nie im Leben ist es legitim. Und Nachhinein kann nur sagen, herzlichen Glückwunsch, Dankeschön, okay. Das weiß ich, das richtige. Aber das sind die die Twists, deswegen ja, Legitimität hat etwas mit der Gefühlswelt zu tun, mit Emotionen, mit der Einschätzung, die, wissen Sie, jedes Unternehmen ist eingebettet in die Gesellschaft, ja. Aber die Fragestellung, wie die Gesellschaft aufm Unternehmen reagiert, ist natürlich in 1 Welt, ich will jetzt nicht die ganze Zeit von sozialen Medien reden, ne.

Mein Freund Eric Schmidt sagt immer, ich wenn Du irgendwelche Beschwerden hast, just play meet on Facebook, ja. Und das kannst Du natürlich machen. Aber der der Punkt ist natürlich, in dem Augenblick, wo diese Themen, ich sag mal, so schnell sich widerspiegeln, dass Du mit irgendeiner kleinen Bemerkung da draußen einen Shitstorm auslöst, gell. Bis der dann eingefangen ist als der Chef verbreitet, interessiert er auch keinen mehr, wenn der eingefangen wird und die Realität. Es geht dann nicht mehr sondern es geht Like oder Dislike.

Und das ist eine andere Welt.

Speaker 2: Eric Schmidt, ehemaliger Google Chef.

Speaker 0: Der ja.

Speaker 2: Wollt ich grad sagen nur für die die Einordnung. Das ist ja mein Job hier. Leistung dagegen, messbar. Sind wir zu Datengläubig?

Speaker 0: Ja, wissen Sie, das mit der Leistung, das sollte eigentlich die einfachste Sache sein, weil das kannst Du alles messen, ja? Ist okay. Frage ist nur, was misst Du denn? Ich ich werd nie vergessen, da vor, keine Ahnung, 10 Jahren oder so, waren wir mit mit unserem Jüngsten im Silicon Valley, da hat der in Stamford ein ein Autopreneurs gemacht. 11 Jahre alt.

Coole Geschichte, Herumspielerei, alles gut. Und wir haben uns immer mit dem abends diskutiert und so. Und anschließend, nachdem der da seine Woche da zwischen Autopreneurship und Fußballspielen verbracht hatte, waren wir bei einem bei 'nem Start-up, sehr erfolgreichen Start-up Unternehmer abends dann zu Gast privat. Und dann hat der unseren elfjährigen Sohn gefragt, so Tobi, ja. Und er hatte mein jüngster Sohn natürlich ohne mit der Wimper zu zucken gesagt, ja.

Oder ich wollte noch ansetzen, ihm da klarzumachen, okay, dass der Junge da jetzt falschliegt. Da haben die 2 schon betrieben und da hat der gesagt, Ja. Und es ist halt so, ja. Das da sitzt Du da und ich komm halt aus 1 Generation, wo wir noch gesagt haben, Umsatz ist Eitelkeit, ja. Gewinn ist Klarheit und Cash ist Realität oder Wirklichkeit, ja.

So. Aber deswegen ist es mit der Leistung auch nicht ganz so einfach, die richtig zu beurteilen. Aber da tun wir uns leichter als mit den Emotionen.

Speaker 2: Bevor ich auf Fragen ausm Publikum gespannt bin, eine, wir sind ja hier in Frankfurt, die Deutsche Bankzeit, haben natürlich wahrscheinlich 'n paar ehemalige Kolleginnen und Kollegen auch schnell ins Buch geguckt, was sie darüber schreiben. Also da gibt's sone coole Passage, wie ich finde, mit der Credit Suisse. Die eine gibt's noch, die andere nicht. Und Sie haben da eine Theorie, warum das so ist.

Speaker 0: Na ja, da muss ich 2 Schritte zurückgehen. Das, man muss 1 wissen, die Credit Suisse und die Deutsche Bank waren die einzigen 2 internationalen globalen Banken, die ohne staatliche Hilfe durch die Kreditkrise gekommen sind. Konsequenz dessen war, dass, ist jetzt meine persönliche Interpretation, wenn ich darf, dass die respektiven Führungskräfte in den beiden Institutionen gemeint haben, Ja, die sind so viel besser als alle anderen, die da staatliche Hilfe gebraucht haben. Wir haben's kapiert. Wir sind

Speaker 1: die superior Rist Takers. Wir sind besser. Wir wissen, wie das geht. Ja.

Speaker 0: Das war aber auch nicht so, dass die die Einzigen waren, sondern die Investoren haben auch gesagt, macht mal und ihr seid sehr gut und mehr und so weiter und so fort. Und Und ich gut, ich bin dann da reingekommen, ja, in diese Kultur. Und das ist dort eine Weile, das zu sehen. Und irgendwann mal hab ich gesagt, Mensch, aber euer Geschäftsmodell funktioniert doch jetzt gar nicht mehr unter den regulären unter den regulatorischen Bedingungen und so weiter und so weiter.

Speaker 1: Ich würd

Speaker 0: da gar nicht groß in die Details hineingehen. Und der Kollege bei der Credit Suisse, der zu selben Zeit reingekommen ist, kam aus der Credit Suisse. So, jetzt so, dass ich so viel bin, ich kam nur von draußen. Der kam aus der Creditsuisse. Und der sich aus diesem und aus dieser Überzeugung und dieser Mentalität herauszunehmen, ja, die die, ich sprech ja auch von der Huberess Huberess von Unternehmenskultur, ja.

Wie langsam das dauert, bis die Leute das ablegen. Nichts ist so schwer zu ändern als ein erfolgreiches Modell, schön groß, an Deutschland, okay, das in der Vergangenheit erfolgreich war. Und was wir dann gemacht haben, ist, als wir das gesehen haben, das darf man nicht vergessen, der John Cryan hat eine sehr wichtige Rolle gespielt in der Evolution der Deutschen Bank, denn der hat die Luft rausgelassen aus dem Ballon. Wir haben die Kultur verändert bei der Deutschen Bank, waren die auf der anderen Seite, sag ich mal, vorsichtig, die den Ballon weiter aufgebaut haben. War übrigens nicht leicht.

In der Zeit hab ich von vielen Investoren gehört, schaut euch mal an, wie gut die das machen. Ne, war so. Und wir haben die Luft rausgelassen. Und dann haben wir mit Herrn Sewing, okay, einen echten Handwerker, wenn ich das so sagen darf. Das würde ja jetzt auch als Kompliment sehen und nicht

Speaker 2: Das kriegt's nicht.

Speaker 0: Der Künstler versus Handwerker, haben wir die Handwerker wieder an die Macht gebracht, zu schauen und damit auch die Kultur in dem Unternehmen verändert. Und das war am Ende des Tages der entscheidende Punkt. Ich sag gern, wenn Sie meine 10 Jahre bei der Deutschen Bank reduzieren wollen auf 2 Dinge, ist ganz einfach. Wir haben die ersten, die 2 Toplayers vom Management ausgetauscht und wir haben eine Billion Euro von den von der Bilanz runtergenommen. Das war's.

Und damit hast Du nur die die Kultur verändert und deswegen hast Du heute eine sehr gut funktionierende, ich mein, das klingt jetzt 'n bissel zu einfach, aber trotzdem sehr gut funktionierende Deutsche Bank. Und bei der Credit Suisse ist halt nichts geworden.

Speaker 2: Ein großes Thema hier ist die Europäische Kapitalmarktunion. Glauben Sie dran und was was hindert uns daran, das einfach mal eben so zu machen?

Speaker 0: Ich bedanke mich für die Frage, weil ich hab nicht nur 15 Jahre, sondern vorundzwanzig Jahre schon den europäischen Kapitalmarkt versucht, nach vorne zu bringen, zu diskutieren. Und in interessante Art und Weise hab ich noch nie einen Politiker getroffen, der mir nicht zugestimmt hat. Okay. Und dann hab ich mal vor ein paar Jahren, es war eigentlich ganz lustig, mich mit dem damaligen Finanz- und Wirtschaftsminister Frankreichs, dem Bruno Le Maire unterhalten. Und er hat gesagt, ja, ja, und das müssen wir machen.

Und jenes hab ich gesagt, Bruno, ich versteh 1 nicht, Da hat der Junge zu mir gesagt, das werd ich nie vergessen und das fand ich sehr, sehr, sehr smart, hat er gesagt, So, jetzt ich sag das auch deswegen, weil wir haben zuerst grade was gehört. Das Ding wird jetzt in Brüssel genannt. Ist genau dieselbe Geschichte. Vielleicht passiert hier jetzt was, weil die haben jetzt kapiert, dass sie das Ding irgendwie umbranden müssen, und neu zu schaffen und vielleicht mehr mehr. Ich glaube nicht, dass es Individuen sind, wissen Sie, das Problem mit mit mit Individuen irgendwas zu propagieren in Europa ist, dass je nachdem, wer was vorschlägt, muss er die 5 andere dagegen sein.

Hat nichts mit was der vorschlägt, sondern wer's vorschlägt, dass das Problem ist, gell? So. Also ich glaube, die smarteste Idee, die ich seit Langem gehört habe, ist dieses Konzept des 28 achtundzwanzigsten Regimes oder wie auch immer Sie das nennen wollen. Also es gibt diese Überlegung, dass Sie eine eine europäische eigene Regulierung und Gesetzgebung schaffen, die in einem fiktiven achtundzwanzigsten europäischen Land beheimatet ist, ja. Also nicht jetzt die Franzosen und nicht die Deutschen und die Engländer und ich weiß nicht, was alles, sondern ist fiktiv, ja.

Aber Du hast als Unternehmen und als Institution die Möglichkeit, Und damit nehmen Sie die die hat ja auch gesagt, nix mit unten, sondern oben runter, ja. Wissen Sie, ich bin ja, vielleicht darf ich das auch noch sagen, die wenigsten von Ihnen werden wissen, was das Urteil ist. Aber ich war ausgewandert als junger Mensch in die USA. Ich hatte meine Greencard und ich wollte eigentlich nie mehr zurück nach Europa, gell. Und dann ist da 1 bei meinem Cubicle da in New York vorbeigegangen, hat gesagt, hey.

Und letztlich sitz ich aufgrund dieses brillanten Karrierehinweises heute hier. Aber ernsthafterweise der einzige Grund, warum ich dann wirklich das auch angegangen bin, war, das hieß. Und das war ein Konzept, das sich aus einem einzigen Urteil ergeben hat. Nämlich der Europäische Gerichtshof hat beschlossen, wenn der sicher genug ist, dass die Franzosen denn essen können, da muss der sicher genug sein, für den Rest der Europäer den auch essen zu können. Ne.

Und daraus, aus diesem einzigen Urteil haben sich unglaublich viele Konsequenzen ergeben und viele Dinge geändert. Und deswegen glaub ich ja auch, die Veränderungen, wissen Sie, wenn Sie darauf gewartet hätten, bis die jetzt ganzen Senfhersteller Europas sich auf einen einzigen, auf irgend 'n Standard einigen, da sitzen wir halt noch da. Und deswegen ist dieser Ansatzpunkt möglicherweise, ja, egal wer das jetzt rein Bürokraten brauchen, gar keine Faces zu haben. Wenn Du dieses Regime einführst und das Opt in kreierst, dann kreierst Du natürlich auch die Voraussetzung für einen europäischen Kapitalmarkt, denn eine der größten Probleme mit der europäischen Kapitalmarkt ist ja, welches gilt denn da jetzt? Wenn der wenn der Laden pleitegeht, okay, wie machen wir denn das jetzt?

So wie in Italien, ja, schönen Gruß, dann bist Du, ja, danke schön, bin lange unterwegs. Und das ist eine der Lösungen, die ja als viel spannend, voll versprechen und vielleicht passiert ja doch noch mal was. Puh, wird

Speaker 2: er auch mir echt tief ein. Eine allerletzte Frage noch, sonst stell ich meine Abschlussfrage. Okay, dann würde ich Sie noch ganz gern zum Schluss fragen, war langer Prozess das Buch, sicher auch manchmal anstrengend? Wie fühlt es sich an, dann fertig zu sein? Jetzt gibt's die Lesereise noch nach 'n paar Wochen wahrscheinlich Pause.

Aber ist dann irgendwann son Moment, wo Sie sagen, Kapitel im wahrsten Sinne des Wortes abgeschlossen? Wie fühlt sich das an?

Speaker 0: Ja, nein, es fühlt sich ja sehr gut an. Also die Reise war deswegen lang, weil ich natürlich viele von den Gedanken auch schon im im Laufe der letzten Jahrzehnte zusammengefasst habe. Manche meiner ehemaligen Kollegen finden sich auch wieder bei Einzelnen dieser. Pardaleanzen nannten sie jetzt, ja. Mhm.

Aber ich hab dann halt irgendwann mal gesagt, jetzt bau ich das aus. Und ich fühl mich sehr wohl dabei. Meine Frau schmunzelt, weil die hat da irgendwie zwischen 40 und 50 Büchern geschrieben.

Speaker 1: Und von der Seite her sagt sie, ja,

Speaker 2: ja Holen Sie jetzt auf. Die nächsten 39 steht im Block. Ja.

Speaker 0: Also, nein, nein, das war's dann. Aber ich find es ein, mir hat Spaß gemacht und ich glaube, ich hab's vorher jemanden erzählt. Da bist Du, also ihr, ist ja toll, sorry, das klingt jetzt ein bissel aufregend, aber die haben ja auch bei CNN ja, dieser Richard Quest, den der eine oder andere kennt, ja, der hat mich da auch auf CNN geholt, übers Buch zu reden, ja. Und leider war ich schon sehr oft in Businessfernsehen aus unterschiedlichsten Kunden. Dann hab ich da hingeschaut und dann stand da die Dingzeile Paul auch Paul Achle, ne, Arthur.

Und hab mir gedacht, das ist jetzt cool, weil jetzt bist Du nicht da und repräsentierst irgend eine Institution oder eine Funktion oder so was. So bist Du einfach nur Autor, Orte. Und deswegen fühlt sich gut an. Frei.

Speaker 2: Dank Quest means Business großartig. Vielen Dank, Herr Achlainer. Ist gut. Und danke auch ihm.

Speaker 1: Das war Markt und Mittelstand, der Podcast.