Entlassungen vornehmen - so geht es menschlich und effektiv

Mir zugeschaltet jetzt Dagmar Heben. Ich grüße Sie.

Hallo Frau Heebenstreit.

Speaker 1: Hallo Herr Giersch. Schön hier sein zu dürfen.

Speaker 0: Vielleicht bevor wir übers Thema direkt sprechen, ich find, Sie haben eine interessante Konstellation bei sich bei Aguileus mit Ihrem Vater zusammen gegründet oder generationenübergreifend sozusagen?

Speaker 1: Genau, mein Vater und ich haben 2017 die Aguileus Consulting gegründet. Ja und sind seitdem recht erfolgreich und auch mit Spaß unterwegs.

Speaker 0: Okay, also gute gute Geschichte, wie ich finde, aber wir sprechen heute auch nicht nur über angenehme Themen, auch wenn Sie sone positive Ausstrahlung haben, aber Sie sprechen natürlich manchmal auch über über schwierige Momente, wenn es nämlich darum geht, dass eventuell Personal obsolet ist, dass man da irgendwo kürzen muss. Wie sehen Sie denn die Situation des Mittelstandes grade in Deutschland? Haben Sie oft solche Gespräche derzeit?

Speaker 1: Ja, natürlich ist das ein Grundthema, was sich natürlich mit den, ja, kumulierten Krisen der letzten Jahre noch verstärkt hat. Und grade im Mittelstand, wo wir natürlich auch viel über Fachkräftemangel seit vielen Jahren sprechen, hat's die Situation nicht unbedingt besser gemacht. Dennoch glaube ich, dass grade der Mittelstand hier viele Chancen hat, mit seiner Personaldecke wirklich auch mehr an Innovation anzuknüpfen. Und ja, es gibt ja viele Bewegungen momentan auch technisch, wenn wir über KI sprechen, die natürlich diesen Trend beschleunigen können.

Speaker 0: Kürzlich kam ja auch eine Studie heraus von StepStone Group, wonach es Berufsanfänger auch sehr, sehr schwer haben, dank KI in Anführungszeichen in den Beruf einzutreten. Also tatsächlich, sehen Sie die Auswirkungen dieser neuen Technologien tatsächlich auf dem Arbeitsmarkt schon schon angekommen, auch in der Breite oder ist das einfach diese Multikrise, die wir im Moment haben? Weil irgendwie reden ja auch alle vom Fachkräftemangel, ne, dass eigentlich man sich ja die Jobs aussuchen kann, da waren wir ja vor Kurzem noch. Es ist ja manchmal fast eine skurrile Diskussion.

Speaker 1: Ja, das ist richtig. Das ist 'n sehr komplexes Problem, dem wir da gegenüberstehen. Und ich glaube, auch eine Antwort ist hier nicht schwarz weiß zu malen. Also zum einen haben wir natürlich das Problem, dass KI eine Kernkompetenz ist, die alle Unternehmen brauchen und viele auch wollen, aber es immer noch nicht in unseren Ausbildungsbereichen stark genug angekommen ist. Sprich, wir qualifizieren junge Berufseinsteiger gar nicht ausreichend, diese Stellen zu besetzen und gleichzeitig, ja, fehlt uns wahrscheinlich auch 'n Stück weit einfach die die Strategie im Unternehmen, wie wir das sinnvoll umsetzen und einsetzen können.

Und das bietet natürlich 'n Spannungsfeld sowohl auf der Arbeitnehmer- als auch auf der Arbeitgeberseite, hier wirklich auch in Fachkräftemangelthemen zu investieren, respektive neue Mitarbeiter und zu boarden?

Speaker 0: Grade für KMU kleinere Mittelgroße Mittelständder ist das ja auch doppelt belastend. Also sie haben oft auch die Geschäftsführenden, die die solche Dinge entscheiden, enge Verhältnisse zu den Mitarbeitenden. Sie kommen ja auch aus der Region oft, sind schon lange dabei in der Regel. Merken Sie, dass das dann umso schwieriger ist, diese harten Entscheidungen zu treffen?

Speaker 1: Ja, natürlich und auch hier sind wieder viele Ursachen zu nennen. Zum einen haben wir natürlich sicher auch 'n Stück weit 'n Generationsproblem, sprich die die Berührungspunkte mit neuen Technologien, die sich ja immer mehr beschleunigt haben in den letzten Jahren, fällt einem natürlich schwerer, wenn man das gewohnt ist, anders zu arbeiten, anders Mitarbeiter zu führen, Unternehmen zu führen und ja, auch Entscheidungen zu treffen. Das ist das das eine Thema. Zum Zweiten schwirrt natürlich, ich sag mal, dieser dieser Geist von von KI und den Versprechen, die da die damit gemacht werden, auch in Richtung Produktivitätssteigerung et cetera, was ja grade für den Mittelstand 'n riesiges Thema ist, Kostensenkung effizienter zu werden, produktiver zu werden im Raum, ohne dass es klare Strategien gibt, wie ich das in meinem Unternehmen wirklich praktisch umsetzen kann. Hinzu kommt immer noch ein, ja, ein Rückschritt in der Digitalisierung, sprich, wir haben grade in nächtlichen Gebieten gar nicht den technologischen Ausbau, wenn wir nur in Glasfaser oder auf leistungsstarke Rechtszentren denken, es für Unternehmen wirklich sinnvoll möglich zu machen, das große Ziele zu nutzen.

Und das alles bringt natürlich auch gewisse Ressentiments mit sich.

Speaker 0: Ich muss grade auch an eine Folge denken, die wir vor 'n paar Monaten hatten. Da ging sone Studie groß angelegt, über 'n Monat hinweg wurden Firmen begleitet beim Einführung, bei der Einführung der Viertagewoche, wo ziemlich deutlich wurde, dass kleinere Unternehmen, wenn die Mitarbeiter mitentscheiden, dass sie oder wo sie sozusagen Effizienzen einsparen können, die Viertagewoche mit Lohnausgleich hinbekommen, ohne dass die Produktivität gelitten hat. Was ja in 'ner Produktionshalle wahrscheinlich ziemlich schwer vorstellbar ist bei sonem DAX Konzern meinetwegen, aber grade bei kleineren ging das. Ist das die Diskussion, die die Sie auch hier grade andeuten, dass wir einfach sagen, Leute, guckt auch definitiv, wo ihr die Hütte noch effizienter machen könnt dank Technologien, aber im Zweifel auch dank organisatorischer Dinge?

Speaker 1: Ja, natürlich. Und diese Diskussion ist ja nicht erst mit mit KI aufgekommen. Ich meine, wir mit der Agileos begleiten seit vielen Jahren Unternehmen dabei, einfach Beschwendungen in ihren Prozessen, in ihren Arbeitsstrukturen, in der Art und Weise schlichtweg, wie wie Menschen zusammenarbeiten, zu eliminieren. Und hier ehrlich und offen hinzuschauen, das aber auch transparent mit der ganzen Belegschaft zu teilen und hier das zum Mitdenken und Mitforschen aufzufordern, ist, glaub ich, bei allen Veränderungen der Erfolgsschlüssel. Und ja, eben, ich glaube, hier sind enorme Potenziale, die wir aber einfach nur gesamt oder gesamthaft, also als Organisation zusammen schaffen können und nicht, dass auf einzelne Führungskräfte erteilt werden darf.

Speaker 0: Und ich hab in der Vorbereitung auch von Ihnen die These gelesen, dass kleine Teams ja oft auch effizienter sind, als wenn die Meetings und Teamgrößen immer zu groß sind, oder?

Speaker 1: Natürlich. Es gibt, ja, es gibt Studien dazu, dass die Kommunikationswege ab 'ner Teamgröße von über 12 Mitgliedern einfach ineffizient werden. Und wir wissen es alle aus dem Privaten, aber auch aus der aus dem beruflichen Kontext, dass direkte Kommunikation einfach durch nichts zu ersetzen ist. Und dementsprechend macht es Sinn, eher kleine, starke Einheiten zu bündeln, die vielleicht sogar fachübergreifend zusammengesetzt sind, wirklich viel Expertise, aber auch schnelle Entscheidungsfähigkeit an einen Tisch zu bringen.

Speaker 0: Und im Zweifel natürlich Leute auch flexibel einzusetzen. Also ich kenn das selber, aber auch mal einen größeren Orga ist dann mein Kleineren. In den kleineren muss man auch mehr selber machen und da mal in den Abteilungen in Anführungszeichen, wenn's dann überhaupt so was in der Form gibt, des anderen Schauen- und Dorflers mit erledigen, oder? Also diese Flexibilität ist einfach auch 'n Schlüssel.

Speaker 1: Flexibilität ist definitiv 'n Schlüssel und gleichzeitig bringt es mir als Unternehmen natürlich auch immense Vorteile, ne. Wir wir denken nur an an Knowledge. Was nutzt es mir, wenn ich einen Experten habe, der supertief in seinem Thema drinsteckt, aber kein anderer ihn auch mal vertreten und ersetzen kann? Das heißt, je mehr, wir nennen das im im agilen Kontext T-Shape-Mitarbeiter. Sprich, natürlich jetzt gibt es Experten und das macht muss Fachleute geben, aber gleichzeitig ist es gut, wenn ich auch nach links und rechts schauen kann und den Kollegen mal unter die Arme greifen kann, wenn er mit seinen Aufgaben zum Beispiel ins Hintertreffen gerät.

Speaker 0: Wenn es trotz, also Entschuldigung, Marianne, wenn wir nun aber davon mal ausgehen, dass wir Personal entlassen müssen, ist ja die große Frage, wie wie wählt man die richtigen Menschen aus und wie führt man diese unangenehmen Gespräche dann auch dazu zu, das Trennungsmanagement nennt man das ja danach Fachsprache zu, noch mal später. Aber tatsächlich mal ganz kurz bei der Auswahl. Tja, welche Kriterien sind da richtig? Ist es das Alter, Höhe des Gehaltes, was ja oft irgendwie postuliert wird, was vielleicht ja gar nicht so ist? Also wie wie kann man das, welche Faktoren spielen da alles eine Rolle und wozu raten sie auch, wenn wenn wir da diese Entscheidungen anstehen?

Speaker 1: Gut, das ist natürlich eine eine sehr, sehr schwierige Frage, denn ich bin überhaupt gar kein Fan davon zu sagen, okay, es gibt jetzt 3 Kriterien und nach denen denen wird hart entschieden. Natürlich muss ich mich als Unternehmen immer fragen, welche Kompetenzen brauch ich heute, aber auch morgen, zukunftsfähig zu sein und dann mein Kompetenzprofil der Mitarbeiter dagegenstellen. Aber natürlich kann ich hier auch nicht sagen, ja, ich entlasse jemanden hart, weil er vielleicht ü 50 ist, aber dafür superviel Erfahrung und Fachwissen mitbringt. Ich glaube, es ist wichtiger zu checken, wie Veränderung's bereits sind meine Mitarbeiter? Wollen sie mit uns gerade in dieser immer volatiler werdenden Zeit, ne?

Ich mein, die Welt uns herum bewegt sich immer schneller, es gibt immer mehr Herausforderungen und es wird natürlich immer mehr Flexibilität auch gefragt. Also, mit welcher Mannschaft schaffe ich es, auf diese Herausforderungen am besten zu reagieren? Und für mich ist es kein Kriterium, zu sagen, das Alter ist entscheidend oder das Gehalt ist entscheidend, denn ich bin immer noch der Meinung, dass Menschen fürn guten Job auch gut bezahlt werden müssen, so leben wir das zumindest intern.

Speaker 0: Ich stell mal eine These auf. Die aktuelle Leistungsfähigkeit ist ja das eine, die andere Frage ist, ein junger Mensch womöglich ist schnell auch mal wieder weg. Die In 'ner gewissen Karrierephase kündigt man ja auch schneller als in 'ner anderen Karrierephase. Also was ich damit fragen will, ist, wie gesagt, ist eine These. Kann man vielleicht manchmal davon ausgehen, dass Ü-Fünfziger, Ü-Fünffünfzigers Recht, sich absolut zerreißen, weil Sie halt auch wissen, ich bin aufm Markt werd ich schwer haben, so wie die Lage grade ist, und man doch vielleicht da diesen Faktor einfach mitdenken sollte im Vergleich zum Jüngeren, der den man jetzt womöglich in Anführungszeichen rettet, aber der in 2 Jahren wahrscheinlich von sich aus kündigt und dann kriegt man den gar nicht mehr nach?

Speaker 1: Das ist natürlich auch ein guter Ansatz. Natürlich müssen wir über Loyalität sprechen und auch schlichtweg über Know how. Und ich bin der Meinung, dass besonders gut durchmischte Teams sehr erfolgreich sind. Ne, wir brauchen, ich sag mal, den alten Hasen, der auch schon einiges gesehen hat und sich vielleicht auch nicht mehr so leicht verunsichern lässt und einfach auf seinen Erfahrungsschatz zurückhalten kann. Aber natürlich auch jüngere Menschen, die eine andere, zum Beispiel auch Technologie- und Toolkompetenz mitbringen und auch wieder einen frischen Wind ins Unternehmen bringen.

Also ich glaube, die Mischung macht's und gibt uns auch eine gewisse Resilienz innerhalb der Unternehmen.

Speaker 0: Wie stehen Sie zum Thema Teilzeit? Also im Zweifel auch zu sagen, ich streich vielleicht nicht die Zahl der FTE, also die der der der Köpfe im Unternehmen, die arbeiten, aber wenn wir reduzieren müssen, fangen wir vielleicht auch bei der Zeit an. Netto, brutto merken's die Menschen vielleicht gar nicht. Wenn man von 100 auf 80 Prozent runtergeht, verliert man natürlich automatisch auch 20 Prozent das Netto. Teil andersrum gibt's ja auch ganz klare Kriterien, dass Teilzeitleute pro Stunde gerechnet effektiver sind als die Vollzeitleute.

Also wie wie stehen Sie zu diesem Thema als Kürzungsmaßnahmen?

Speaker 1: Ich glaube nicht, dass das zwingend der richtige Ansatz ist, denn Arbeitszeit hat für mich nicht viel mit Produktivität und Effizienz zu tun. Das ist ja die Frage, wie die Menschen arbeiten. Und hier, das Thema KI noch mal mit einzubringen, gibt es natürlich inzwischen viele Hilfsmittel, die uns einfach dabei helfen, insgesamt effizienter zu werden. Und ja, unsere Zeit und wenn sie vielleicht als Teilzeit auch begrenzter zur Verfügung steht, sinnvoller zu investieren, 'n Mehrwert fürs Unternehmen zu schaffen.

Speaker 0: Das Trennungsmanagement, ich hab's grad schon angesprochen. Ich hab ja auch mal in der Personalberatung gearbeitet zwischendurch und hab da auch viel erlebt, was gut und schlecht laufen kann. Was ist da wichtig? Also wie wie Man kennt vielleicht noch Up in the Air diesen Film mit George Clooney, der da als Externer sozusagen für die Unternehmen diese unangenehmen Gespräche führen musste. Ist das son Weg?

Also jetzt vielleicht nicht persönlich George Clooney einzufliegen, aber zumindest externe Hilfe. Aber das ist ja auch nicht der Stil beim Mittelstand, oder? Also wie wie führt man solche Situationen?

Speaker 1: Woran es hier, glaub ich, bei vielen Unternehmen oder grade bei Führungskräften auch scheitert, ist die entsprechende Vorbereitung, also auch eine Ausbildung, 'n Training, wie man mit Kündigungen umgeht. Das fängt bei kommunikativen Leitlinien an, aber auch klar etablierten Offboarding Prozessen. Und wenn wir mal auf der kulturellen Ebene bleiben, denk ich, ist der wichtigste Fakt, ehrlich und empathisch zu sein. Ja, ich muss meinen Mitarbeitern erklären, warum dieser Schritt jetzt grade notwendig ist. Ich sollte das auf eine sehr professionelle Art und Weise machen, sprich, vielleicht auch persönliche Belange hier einfach ausklammern, weil die haben dann nichts zu suchen.

Und ich glaube, auch grade der Umgang mit starken Emotionen muss trainiert werden. Ne. Darüber daraus sind sowohl HR als auch Führungskräfte häufig nicht stark genug vorbereitet. Ja, und über allem steht einfach Respekt und Wertschätzung, denn grade in in den aktuellen Krisenzeiten ist es natürlich nachvollziehbar, denk ich, für viele Mitarbeiter, dass irgendwo Kosten eingespart werden müssen. Aber dennoch ist es für jeden Einzelnen 'n persönliches Schicksal und das muss man entsprechend aufnehmen und auch empathisch behandeln.

Speaker 0: Ein gutes Ende in der Hinsicht ist ja auch wichtig, weil diese Menschen reden. Und man ist ja auch als Arbeitgeber im Playyer Branding lässt grüßen ja auch seinem Image verpflichtet. Und die Arbeitgebermarke ist ja oft auch eine andere als jetzt die die Darstellung der Marke fürn Kunden, ne. Also in der heutigen Zeit mit Social Media und Co sprechen sich schlechtes, sagen wir mal so, spricht sich schlechtes Trennungsmanagement ja auch sehr schnell rum und die Leute kommen nachher gar nicht, als wieder wenn wieder eine andere Phase herrscht.

Speaker 1: Das ist 'n sehr guter Punkt, den Sie da ansprechen, der auch immer entscheidender wird. Eben das Image der Marke leidet darunter, wenn ich 'n schlechtes Trainingsmanagement betreibe, schon allein mit Bewertungsplattformen und Co. Wenn ich's ganz weit treibe, kann das zu Klagen der ausgestellten Mitarbeiter kommen, was mir natürlich auf meiner Reputationsseite auch keine Vorteile bringt. Und ein Punkt, den ich natürlich auch nicht außer 8 lassen darf, es spricht sich auch intern rum. Sprich, je nachdem, wie ich mit entlassenden Mitarbeitern umgehe, wird es in den verbleibenden Teams zu Unruhen kommen.

Es wird zu Verunsicherungen kommen, was passiert mit mir, falls es mal so weit sein sollte? Und natürlich leidet darunter auch die Produktivität und die Motivation der verbleibenden Mitarbeiter, wenn ich hier 'n schlechtes Trennungsmanagement an den Tag lege. Und es kann natürlich im letzten Schritt auch zu 1 höheren Fluktuation der Leistungsträger oder der Talente kommen intern, die sich denken, ja, so möcht ich das nicht haben, das ist nicht die Kultur, die ich in in meiner Arbeitsumgebung haben will.

Speaker 0: Dagmar Heben, vielen, vielen Dank für das Gespräch und alles Gute.

Speaker 1: Herzlichen Dank Ihnen auch.

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