Empathische Führung und was wir damit genau meinen - mit Lunia Hara

Speaker 0: Es

Speaker 1: ist halt immer einfach, in einem Team zu sagen, Mensch, das Team performt nicht. Die machen nicht das, was ich will et cetera. Und das Problem wird dann dann beim Mitarbeiter x gesucht oder beim Team oder beim Kunden, warum etwas nicht funktioniert. Aber einfach auch mal kurz innezuhalten und einfach mal zu reflektieren, okay, was hat das mit mir zu tun? Wo hab ich vielleicht etwas, wo wo war ich nicht klar?

Wo hab ich meine Erwartungen nicht klar formuliert?

Speaker 2: Markt und Mittelstand. Der Podcast. Deutschlands Stimme für Familienunternehmen. Aktuelles und Zukunftsthemen rund den Motor der deutschen Wirtschaft. Mit Thorsten Giersch.

Speaker 0: Man stelle sich mal vor, in den Siebzigern nach einem Fußballspiel liveberichterstattung hätte der Reporter gefragt, wie fühlst Du dich? Na ja, so mancher Fußball hätte da wahrscheinlich sehr irritiert geguckt. Heute ist es üblich, über Gefühle zu sprechen, über das, was in uns vorgeht in der gesamten Gesellschaft, im Sport vor allen Dingen, aber in der Wirtschaft, da ist das so eine Sache. Empathische Führung funktioniert, zeigen Studien, wünschen sich Mitarbeitende, zeigen Umfragen, aber längst nicht alle Führungskräfte praktizieren das. Vielleicht, weil sie auch gar nicht wissen, wie es ganz genau geht.

Da schafft jemand Abhilfe, der mir heute zugeschaltet ist, die ich von der Bühne kenne und sehr schätze und deren Buch wirklich ein großer Gewinn ist. Gerade ist es herausgekommen, es heißt Empathische Führung und ich freu mich sehr auf das Gespräch mit der Autorin Dunja Herer.

Speaker 1: Hallo, Drosten, grüß dich.

Speaker 0: Auf jeden Fall, auf Veranstaltungen schon und das Thema hast Du in deinem Buch großartig beschrieben. Ich finde aber vielleicht, bevor wir zu empathischer Führung kommen, noch ein paar Sätze zu dir. Na ja, wie ist dein Werdegang? Was machst Du heute und wie bist Du auch zu diesem Buch gekommen?

Speaker 1: Ich bin in Sambia geboren, mit 10 Jahren nach Deutschland gezogen, ohne Eltern. Eine wichtige Erwähnung, die auch im Buch erscheint. Hab dann hier ab der 3 ab der dritten Klasse die komplette deutsche Schule durchgemacht bis zum Studium. Und bin dann in die Arbeitswelt eingestiegen tatsächlich über die Musikbranche als erstes und bin dann später ins PR Bereich Kurzselbstständig und bin dann in die digitale Onlinebranche gewechselt, wo ich jetzt auch zuletzt war als Director Projektmanagement bei Deconium, eine Volkswagen Tochter und jetzt ganz frisch seit letzte Woche nicht mehr da bin und bin jetzt erst mal Autorin und Speaker, bis ich noch mal rausfinde, wo der nächste Weg, wo der nächste Schritt sein könnte im Unternehmen, falls sie uns wieder ins Unternehmen gehen sollte.

Speaker 0: Und das sehr erfolgreich. Lass uns über empathische Führung sprechen. Also erst mal vielleicht eine definatorische Frage, was verstehst Du darunter? Man muss ja immer vorsichtig sein mit Buzzwords, dass alle da den gleichen Stand haben.

Speaker 1: Empathische Führung ist ein holistischer Führungsstil, der den Mitarbeitenden ins Zentrum des unternehmerischen Erfolgs stellt. Mit dem Ziel, Menschen im Unternehmen auch erfolgreich zu machen. Und die Idee dahinter ist, wenn die Menschen im erfolgreich im Unternehmen sind, dann arbeiten sie ja auch an dem Unternehmen und das Unternehmen wird auch erfolgreicher. Nur dass wir hier, wenn wir die den Menschen ernst nehmen und begleiten, bei was auch immer Ziele das sind, es sind nämlich nicht immer monetäre, da denkt das denkt denkt man meistens immer, sind es aber nicht, sind die Menschen natürlich auch zufriedener und loyaler.

Speaker 0: Genau, da kommen wir gleich im Detail zu. Ich frag auch mal ganz kurz, empathische Führung. Also was ist der Unterschied zwischen Empathie und Mitgefühl oder Englisch auch, weil ich glaube, das ist echt wichtig, auch das mal auseinanderzuhalten,

Speaker 1: ne? Sehr gute Frage und super, dass Du das direkt am Anfang bringst, weil das hilft auch, alles andere gut einzuordnen. Ich glaube, wir Menschen, es wird im Umgangssprachlichen wird es oft verwechselt. Und die meisten Menschen wissen gar nicht, was Mitgefühl ist. Empathie ist die Fähigkeit, sich in die in die andere Person reinzuversetzen, ja.

Wenn Du traurig bist, könnt's sein, dass ich auch traurig werde und das auch tatsächlich körperlich spüre. Und es muss aber nicht nur über die emotionale körperliche Ebene gehen, es kann auch kognitiv sein, dass wenn Du mir etwas erzählst, was dir widerfahren ist, ich natürlich mir vorstellen kann, dass Du traurig, dass es dir nicht gut geht, ja. Und das ist halt son Spiegelneuron, die halt den Körper im Kopf passieren, im Gehirn. Und der aber Empathie alleine ist schon wichtig, dass wir erkennen, wie's der anderen Person geht, dass wir das mitfühlen, dass wir das fühlen können. Aber das ist alleine, Empathie alleine ist passiv.

Und aber es ist eine wichtige Brücke, weil Du brauchst Empathie, zum Mitgefühl zu kommen. Und Mitgefühl ist, Du Du erkennst, dass eine andere Person leidet. Und in dir entsteht der Wunsch, dieses Leid, wenn das vorhersehbar ist, zu verhindern und wenn's sich's nicht verhindern lässt, zumindest zu lindern. Das heißt, Mitgefühl zeigst, er hat immer eine Aktion, hat immer eine Handlung, einen aktiven Part, Ja? Und das ist das, wo Leute verwechseln.

Wenn Du halt keine Aktion in irgend 'ner Form zu erkennen isst, dann ist man noch in der Empathie, dann ist das keine, ist das kein Mitgefühl. Und mit auch wenn ich immer über empathische Führung spreche, möchte ich Menschen eigentlich zum Mitgefühl führen. Dass wir diese Brücke schaffen, von Empathie zum Mitgefühl zu gehen. Und das ist etwas, wo ich immer mit den Führungskräften mitgebe, bin ich eine empathische Führungskraft oder nicht? Da kann man sich immer selbst leicht hinterfragen, was hab ich eigentlich getan, meine aktiv gemacht, meine Mitarbeitende beispielsweise bei ihrer Weiterentwicklung zu unterstützen.

Speaker 0: Nun sind laut Gallop ungefähr 10 Prozent der Führungskräfte, die messen das ja weltweit sehr, sehr intensiv, geeignet als Führungskraft. Jede Zehnte statistisch betrachtet.

Speaker 1: Also als ich diese Studie, ich glaub, das ist in meinem Buch auch kurz erwähnt, Ich war schockiert, als ich gelesen hab, wie wenig das letztendlich, wie wenig Menschen dafür eigentlich geeignet sind und wie Und aber auf der anderen Seite, wie leichtfertig oder unüberlegt wir halt Menschen in diese wichtige Position eigentlich bringen.

Speaker 0: Und dann noch allein lassen, ne?

Speaker 1: Und dann noch, ja genau und dann noch allein lassen. Und das hab ich jetzt akut auch noch mal bei einem, ich teile ja sehr viel auf Social Media und bin jetzt neu auf auf Tiktok. Da merkt man, ist noch mal 'n ganz anderes Klientel als andere User als auf LinkedIn. Aber da merkst Du dann halt auch, wie viel Frust da tatsächlich noch mal ist seitens seitens Mitarbeitenden und wie Mitarbeitende wirklich auch alleine gelassen werden, dass da Leute schreiben, ich bin in der Pflege tätig. Ich hatte noch nie eine Führungskraft.

Und wie schockierend, weil ich denke so, Mensch, so ein wichtiger Bereich, so eine wichtige Arbeit. Und da werden junge Menschen, die halt freiwillig diesen Job annehmen, komplett allein gelassen, eigentlich ja, unverantwortlich im System, dass man da nicht genauer hinguckt.

Speaker 0: Jetzt hast Du ja eben schon erklärt, was empathische Führung im im Grundsatz ist. Jetzt haben wir ja genau diese Thematik, es gibt eigentlich schon zu wenig Führungskräfte und jetzt würde man ja in der Theorie erst mal annehmen, empathische Führung ist viel zeitaufwändiger als Drill and Order. Muss es das sein?

Speaker 1: Ja, das ist erst mal, glaube ich, ein Vorurteil von Leuten, die sich vielleicht sowieso nicht so genug Zeit nehmen aus unterschiedlichen Gründen. Ich versteh auch, dass manche Führungskräfte auf die Position kommen und aber eigentlich gar keine Zeit dafür haben, weil das Unternehmen ihnen keine Zeit zur Verfügung stellt, weil sie beispielsweise in ihrem Fachbereich bleiben und die Führungsrolle noch mal on top kriegen, also sozusagen nebenbei. Und wenn Du etwas nur nebenbei machst, obwohl Du komplett schon ausgelastet bist, dann ist ja jedes Gespräch, das Du führst, erst mal eine zusätzliche Belastung, mehr Aufwand. Und das andere ist, es es es ist vielleicht in der Anfangsphase, wo man, wenn man sich noch nicht kennt, etwas zeitintensiver, weil ich Zeit investieren muss, sollte, Vertrauen aufzubauen. Und Vertrauen ist aber sehr wichtig und essenziell, weil in dem Moment, wo Vertrauen hilft, beherrscht, brauche ich gar nicht mehr so viel Zeit, weil dann können wir ja, dann muss ich auch nicht mehr irgendwie viel erklären, weil wir, das sagt man ja oft in Beziehungen, wo Freunde oder halt auch in 'ner romantischen Beziehung, wenn man's lange kennt, wir verstehen uns auch mit wenigen Worten.

Und das ist genau das, was halt auch in 1 Arbeitsbeziehung entstehen kann. Und dass es auch und Menschen, Mitarbeitende verstehen, dass es auch Situationen gibt, wo man eben keine Zeit hat, lange zu erklären, weil es einfach schnell gehen muss und nicht die Leute anrufe, sag, pass mal auf, müssen jetzt das und das tun et cetera. Und dann wird nicht lange geredet, es wird umgesetzt. Aber die Leute wissen, hey, wenn sie das so anordnet und so sagt, dann vertraue ich darauf, dass es auch seinen guten Grund hat. Und auch 'n guten Grund hat, warum sie sich jetzt nicht die Zeit nehmen kann.

Aber sie wissen, ich kann das vielleicht dann nächste Woche oder am nächsten Tag nachholen und ich werde die Erklärung bekommen, wenn ich sie, wenn ich sie, wenn ich sie anfrage. Aber auch, das ist ganz wichtig bei Vertrauen, ich werde nicht übervorteilt, ja? Ich hatte mal eine Situation mit einem Kollegen, da ging's halt den nächsten Schritt und hab gesagt, Du, meine Empfehlung, ich würde das das so und so machen, damit wir dein Ziel für dich erreichen. Und dann sagt er so, okay, machen wir. Und sag ich, willst Du nicht Hast Du nicht noch mehr fragen?

Bist Du sicher? Willst Du nicht? Sagst Du, nein, Lunia. Wenn Du das so sagst, dann vertrau ich dir. Dann brauch ich die Erklärung gar nicht.

Ich weiß, dass Du dir schon längst die Gedanken gemacht hast. Und diese vielen Gespräche, die Führungskräfte scheuen, entstehen genau aus diesem Misstrauen. Weil ich immer Angst habe, dass mein Arbeitgeber, meine Führungskraft eigentlich nur auf seinen eigenen oder ihren eigenen Vorteil schaut. Und wenn ich nicht genug aufpasse, nicht genug nachfrage, ist es zu meinem nach Nachteil. Ja und und und das ist das, was halt viele Reibungen einfach schafft und auch was nachher auch viel Zeit kostet, Misstrauen.

Natürlich, wenn ich misstrauisch bin, frag ich 3 frag ich dich dreimal, wie ist das hier geplant, Thorsten?

Speaker 0: Hast Du gar nicht. Wir haben uns tatsächlich gar nicht vorbereitet. Ich hab einfach nur dein Buch gelesen, keine Fragen abgesprochen. Aber lass uns sprechen über die 4 Säulen empathischer Führung, die Du beschreibst. Ich zähle sie mal kurz vorab auf Menschlichkeit, Selbstreflexion, Offenheit und Feedback als Ausdruck von Fürsorge.

Fangen wir mit der Menschlichkeit an. Was steckt dahinter als Säule der empathischen Führung?

Speaker 1: Menschlichkeit ist erst mal das, was sowieso in der Definition steckt, dem dem menschenzentrierte Führung, dass der Mensch im Zentrum des unternehmerischen Erfolgs steht. Ich finde, das ist nichts, was wir diskutieren sollten, weil am Ende sind es ja Menschen, die jegliche Leistung oder Produkte, die die des Unternehmens letztendlich generieren. Und dass diese nicht im Zentrum stehen, ist für mich abwegig. Dies kommen für mich, Mitarbeitende kommen für mich noch vor dem Kunden. Nicht, dass der Kunde nicht wichtig ist und kein Mitarbeiter, keine Mitarbeiterin versteht, nicht wie wichtig die Kunden sind, weil die letztendlich brauchen, jegliche überhaupt, dass das Unternehmen überhaupt besteht, ja?

Aber trotzdem sind es die Mitarbeitende, die ja für die Kunden arbeiten. Und wenn ich die gut behandle, kann ich auch davon ausgehen, dass sie gut arbeiten und ich auch wieder immer vielleicht neue Kunden oder meine Kunden halten kann, weil die Leistung stimmt oder im besten Fall die Leistung noch mal gesteigert wird. Aber Menschlichkeit als Führungsfundament geht für mich noch einen Schritt weiter, dass ich natürlich nicht nur den Mitarbeitenden im Unternehmen sehe, sondern alle anderen auch, die halt entlang meiner Wert Wertschöpfungskette in mit meinem Unternehmen in Berührung kommen. Und das sind halt auf der einen Seite möcht ich damit eigentlich noch mal sensibilisieren, dass Führungskräfte viel, viel mehr Verantwortung haben, als sie heute annehmen und es nicht nur da drum geht, geht's mit meinen Mitarbeitenden gut und schreibe ich schwarze Zahlen, sondern dass der eigene eigene Unterschrift, die man setzt in 1 globalisierten Welt noch mal viel mehr aus noch viel mehr bewirken kann, auch bei Menschen, die ich vielleicht nicht sofort sehe, die nicht in meinem Unternehmen arbeiten, aber von dem Service oder von den Produkten, die wir herstellen, eventuell negativ betroffen sein werden. Und es können Menschen aufm anderen Kontinent sein.

Speaker 0: Was Du sagst, erinnert mich an viele Gespräche, gerade mit mittelständischen Firmen, auch etwas kleineren, die ja oft auch Lieferant sind und sich aufregen über die größeren Unternehmen, die Werte postulieren an die Wand, kleistern aber dann, wo spätestens der Einkauf die Lieferanten tritt nach unten, sozusagen, wo das mit der Menschlichkeit 'n Thema ist. Also das ist 'n ganz reales Ding.

Speaker 1: Das ist 'n ganz reales Ding und das ist ja, wo man auch sagen kann, ja, wo bleibt denn da die Menschlichkeit zu den Lieferanten? Weil das sind ja letztendlich ja auch Menschen, ja.

Speaker 0: Absolut. Da die zweite Säule der empathischen Führung geht mehr von einem selber aus Selbstreflexion. Also bei sich Klarheit schaffen und eine Haltung entwickeln. Hab ich's richtig verstanden?

Speaker 1: Aber letztendlich auch bei den Problemen, die man die halt entstehen können im Alltag, auch mal so zurück zu reflektieren, was hat das mit mir zu tun? Und wir es ist halt immer einfach, in einem Team zu sagen, Mensch, das Team performt nicht. Die machen nicht das, was ich will et cetera. Und das Problem wird dann dann beim Mitarbeiter x gesucht oder beim Team oder beim Kunden, warum etwas nicht funktioniert. Aber einfach auch mal kurz innezuhalten und einfach mal zu reflektieren, okay, was kann ich, was hat das mit mir zu tun?

Wo hab ich vielleicht etwas, wo war ich nicht klar? Wo hab ich meine Erwartungen nicht klar formuliert? Und das ist das, was worauf ich ganz oft in Gesprächen, wenn ich Führungskräfte coache, ganz schnell hinkommen, dass wir dann halt bei zässig auch bei der Selbstreflexion dann bei Ängsten landen, die sie sich selbst nicht zugestanden haben. Ein Klassiker ist, Mensch, ich mach mit Mitarbeiter x so viele Sachen. Ich hab das versucht, das versucht, es funktioniert einfach nicht.

Und ja, wenn wir anfangen, so okay, erzähl doch mal, was hat was ist passiert? Hat die Person, hast Du der Person Feedback gegeben? Und dann stellt sich heraus, ja, eigentlich wurde Feedback gegeben, aber nur ein Teil und nicht das die komplette Wahrheit. Ja, und dann muss man da hingucken und sagen, Du bist Führungskraft, für diese Person verantwortlich. Diese Person kann erwarten, dass Du Feedback gibst.

Wenn Du aber nicht in der Lage bist, Feedback zu geben, dann ist nicht die Person schuld, sondern frage dich, was in dir macht dir Angst? Warum schaffst Du's nicht, einfach der Person die Wahrheit zu sagen? Weil kann sein, dass die Wahrheit der Person erst mal wehtut. Aber nach dem Prinzip empathischer Führung, wenn das Ziel ist, Mitarbeitende zu unterstützen, dass sie erfolgreich sind, dass sie sich weiterentwickeln, brauchen sie deine Wahrheit? Weil ansonsten enthält Du den vor und dann entwickeln sie sich nicht weiter und schaffen ihr Ziel nicht und wissen gar nicht mal, warum, weil Du denen nicht die Wahrheit sagst, was was nicht gut läuft oder wo sie sich wirklich verbessern können.

Und manchmal sind es eben Sachen, die nicht nur auf der fachlichen Ebene liegen, sondern auf der persönlichen Ebene. Ja, wenn jemand Führungskraft werden will, dann könnte ich natürlich Ausreden suchen, warum Du nicht Führungskraft hörst. Aber ich kann auch da hingehen und sagen, Du, wir haben hier 'n paar Defizite auf der persönlichen Ebene. Bist Du bereit, da dran zu arbeiten und dass wir schauen, was wir unterstützend machen können, damit das vielleicht irgendwann möglich ist? Aber wir lassen halt Menschen, wir sagen das nicht, ja und finden dann andere Gründe und enthalten halt dadurch anderen die Weiterentwicklung fern.

Speaker 0: Wieder mal auch 'n schönes Beispiel, dass Lob und Wertschätzung nicht dasselbe sind. Bei Weitem nicht.

Speaker 1: Nee, nee, es ist nicht dasselbe und ich finde, wir sollten mit Lob und Wertschätzung viel, viel großzügiger sein, als wir es bisher sind. Weil das eine ist ja, ich brauche Feedback, mich weiterzuentwickeln und weiterzukommen. Aber ich brauch ganz genau auch Lob und Wertschätzung, weil viele Menschen haben halt Imposter Syndrom, ob's nun wirklich gibt oder nicht, haben Unsicherheit oder kein starkes Selbstbewusstsein. Und man macht irgendetwas, ja? Eine Präsentation beispielsweise und man geht raus und denkt so, oh Gott, das hast Du komplett versemmelt.

Das und das hättest Du besser machen können. Und dann kommt eine andere Person und sagt, Mensch, das war richtig gut, wie Du da vorne standst, souverän und dann hat der Kunde das gefragt, aber Du hast da eine gute Antwort gegeben. War's vielleicht 'n bisschen nervös, aber ansonsten trotzdem richtig top, ja? Das heißt, Du holst jemand aus seiner Unsicherheit raus und ist bei dem nächsten Gespräch, beim nächsten Kundentermin viel, viel selbstsicherer und traut sich vielleicht noch mehr aus sich heraus, weil's die Bestätigung von draußen bekommen hat.

Speaker 0: Für mich übrigens ja Ungar mit meiner kleinen Tochter 4 Jahre halt eine gute Übung, weil Kinder werden oft auch ja dann besonders gelobt und wertgeschätzt, wenn sie funktionieren, den Erwartungen entsprechen, aber man muss ihnen halt immer das Gefühl geben, dass man sie lieb hat, auch wenn sie gerade aus welchen Gründen auch immer durchticken. Also auch das begegnet einen auf allen Lebenslagen. Du hast die vierte Säule Feedback jetzt schon mit beantwortet sozusagen, aber eine fehlt noch, nämlich Offenheit als Grundlage für Vertrauen auch. Das heißt, man darf also auch selber als Führungskraft und wir reden da übrigens von so ungefähr 3000000 Menschen, nicht nur Geschäftsführung, ne, das sei definitorisch auch noch mal genannt. Also man darf selber auch mal 'n bisschen von sich preisgeben?

Speaker 1: Ja, ich empfehle tatsächlich Offenheit zu praktizieren, weil wir unterschätzen die Wirkung von Offenheit, dass das eigentlich den einen großen Effekt hat, wenn man schnell Vertrauen aufbauen will, ja. Und ich nehm mir da gerne auch 'n Beispiel, wenn man eine bekannte Freund Freundin hat, der man halt immer selber viel erzählt von sich, sich öffnet und sag ich mal von Beziehungsproblemen et cetera. Und die andere Person ist aber sehr verhalten und gibt nichts preis. Was passiert denn son Moment? Irgendwann hört doch man selber auf zu erzählen.

Wenn man denkt so, mhm, das ist komisch, es fehlt das Gleichgewicht und es kommt aber nichts zurück. Was aber in anderen Fällen passiert, ist, wenn man auf, wenn eine andere Person einem selber von Problemen erzählt, dass man plötzlich erzählt, selber anfängt, über eigene Probleme zu sprechen. Und das ist das, was ja Verbindung schafft. Also es geht ja nicht darum, dass man immer Probleme teilen muss, können auch andere Sachen. Aber das ist genau das, was man halt, was Verbindung schafft, weil man merkt so, hey, die Person beschäftigt sich auch mit den mit den gleichen Themen oder hat auch die gleichen ähnliche Sorgen wie ich.

Und das schafft dann auch diese Verbindung. Und ich mache das auch ganz bewusst in Teams, dass wir wirklich Übungen machen, diese Offenheit zu üben. Und das bestätigt sich jedes Mal so, oh wow, ich hab jetzt eine ganz andere Beziehung zu meinen Mitarbeitenden oder dass man zu den Kollegen oder dass man sich nähergekommen ist. Das heißt, mit Offenheit kann man zum einen ganz viel schneller eine Verbindung aufbauen und zum anderen wird man auch weniger ein Störfaktor im Team. Nämlich was wir vergessen ist, dass wir als Menschen, die erste Sprache, die wir lernen, ist die nonverbale Sprachen.

Das heißt, wir können nicht nicht kommunizieren. Und und wir erkennen auch diese Sprache, selbst wenn wir die Interpretation dessen immer 'n bisschen verlernen. Ja, aber das heißt, wenn ich etwas erzähle, was halt eigentlich nicht zu meiner Körpersprache, meiner Mimik passt, entsteht eine Kürzel Diskrepanz oder Störung in der Kommunikation, weil wir etwas wahrnehmen, was wir aber nicht erklären können. Ja und das ist das, wo man dann vielleicht nicht die Führungskraft selber anspricht, sondern zu den Kollegen geht und sagt, das war aber komisch, ja. Und dann fängt man an, das ist gar nicht mal böse gemeint und das ist auch kein ich würd nicht sagen, dass es tratschen ist, sondern das ist einfach ein natürliches Verhalten, wenn dir etwas komisch kommt und Du hast aber keine Möglichkeit, die Person direkt zu fragen, weil Du das Vertrauen und diese Offenheit nicht da ist, dass Du andere Menschen suchst, eine Bestätigung oder eine Antwort auf deine Frage zu finden.

Und dann entstehen halt diese Diskussion über die Führungskraft und das ist das, wo ich sage, es ist doch okay, auch mal das eine oder andere preiszugeben, warum man vielleicht an dem einen Tag vielleicht missmutig ist oder schlecht gelaunt oder müde oder fahrig wirkt. Da muss man ja gar nicht über private Details sprechen. Aber das kann schon mal helfen einzuordnen, weil unsichere Mitarbeiter werden dann das vielleicht auf sich beziehen und denken so, oh Gott, was hab ich jetzt wieder getan, dass meine Führungskraft jetzt so schlecht geraunt oder so fahrig war? Dabei hat das gar nichts mit meiner Arbeit zu tun. Aber man kann halt diese Störung, die dann entsteht, weil Mitarbeiter geht zurück am Schreibtisch und macht sich erst mal Gedanken, ist noch gedanklich bei dem Gespräch, wo's gar nicht sein müsste und die Führungskraft das auflösen könnte, indem sie sagt, Du sorry, wenn ich jetzt so fahrig bin, mir ist Folgendes widerfahren, hat gar nichts mit dir zu tun, ja?

Und in ab dem Moment nehme ich das Thema gar nicht mehr mit, ja? Und außerdem helfe ich auch, wenn andere fragen und sagen, boah, hast Du den heut wieder erlebt, wie der heute Morgen im Meeting war? Kann diese Person vielleicht sagen, Mensch, ja, ich weiß, weil weil Folgendes passiert ist oder hat schlecht geschlafen, was auch immer. Und da wünsch ich mir halt mehr Offenheit und weg von dieser künstlichen Distanz, die einem früher beigebracht wurde, die man wahren sollte, eine gute Führungskraft zu sein.

Speaker 0: 1 1 von vielen, vielen Ratschlägen in deinem Buch und auch in diesem Gespräch. Dunja, ich danke dir vielmals für diesen, na ja, Galoppritt sozusagen durch die gute rund 300 Seiten. Kann es wirklich nur empfehlen und wünsch dir alles Gute.

Speaker 1: Vielen, vielen Dank, Thorsten. Danke auch für die Einladung hier.

Speaker 0: Auch ihn und euch, liebe Zuhören, denn danke dafür und bleibt gesund und erfolgreich, sage ich mir immer. Tschüs.

Speaker 2: Das war Markt und Mittelstand, der Podcast. Wir hören uns nächsten Freitag wieder auf Markt minus und minus Mittelstand Punkt d e.