Erstmals kein Chef aus der Familie - so klappt die externe Nachfolge

Speaker 0: Wir haben die Managementstruktur 'n bisschen angepasst. Wir haben jetzt die Gesellschaftsstruktur passen wir 'n bisschen an, aber das sind nie so riesengroße Würfel, sondern immer so kleine Veränderungen, die aber trotzdem dann für die Leute spürbar sind. Aber eben ist es so, dass jetzt alle immer jeden Tag begeistert sind von den Veränderungen? Nein, natürlich nicht. Sie erreichen nicht immer alle, aber der Großteil der Mannschaft zieht, glaub ich, gut mit und den macht's auch viel Spaß, weil sie sehen, dass wir uns nach vorne bewegen.

Speaker 1: Markt und Mittelstand, der Podcast. Deutschlands Stimme für Familienunternehmen. Aktuelles und Zukunftsthemen rund den Motor der deutschen Wirtschaft. Mit Thorsten Giersch.

Speaker 2: Hunderttausende Familienunternehmeninnen und Unternehmer suchen eine Nachfolge und die ist oft in der Familie nicht zu finden und manchmal intern schwierig. Heißt, na ja, da muss jemand Externes ran. Und das hat viele Implikationen, vor allem bei Traditionsunternehmen, die das nicht kennen. Ich spreche heute mit jemandem, der diesen Weg gegangen ist als erster externer CEO eben 1 Familienunternehmens und

Speaker 0: freue

Speaker 2: mich sehr auf seine Learnings, wie das mit den Mitarbeitenden natürlich war, was so Momente und Wendepunkte, die die Nachfolgesituation da geprägt haben, waren und wie es gelingt, die Identität, die Werte des Familienunternehmens hochzuhalten, auch wenn man als Externer natürlich trotzdem frische Impulse, im Zweifel auch 'n bisschen anderen Führungsstil und neue Methoden einbringt. Alles war hier der Fall. Es ist gut ausgegangen, wenn es auch kein einfacher Weg war. Und genau über diesen nicht ganz einfachen Weg spreche ich jetzt mit Ingo Brauckmann, CEO von Loxxess. Ich grüße Sie.

Hallo.

Speaker 0: Hallo Herr Giersch, ich grüße Sie.

Speaker 2: Vielleicht, bevor wir ins Detail rund ums Thema Nachfolge gehen, noch 2, 3 Sätze zu LogSESS. Was machen Sie ganz genau?

Speaker 0: Ja, gerne. Loxxess ist 'n Logistikunternehmen. Wir sind jetzt grade etwas über 26 Jahre alt, fokussieren auf fokussieren auf 3 Bereiche. Das ist Pharma- und Health Care, Omnichannel E-Commerce, also 'n bisschen mehr Handel und das Dritte ist dann so dedicated Industrie. Das heißt, wir können also so von standardisierten bis zu spezialisierten Sachen können wir viele Dinge machen.

Aber wichtig ist bei uns, Kontraktlogistik ist fast immer im Lager und wir haben, was das angeht, 'n recht breites Kundenportfolio. Das geht vom kleinen Pharmaunternehmen bis hin zum großen Drogeristen und umsatzmäßig waren wir im letzten Jahr so knapp über 300000000 Euro mit etwas mehr als 3000 Mitarbeitern.

Speaker 2: An Sie schon spannendes Thema und auch Ihre Transformation und Weiterentwicklung dort. Heute geht's aber was anderes Spannendes, nämlich die Nachfolgethematik. Sie sind als erster externer CEO bei diesem Unternehmen jetzt aktiv. Und da ist natürlich die logische erste Frage, wie war denn dieser Prozess, wie zum Start, sag ich jetzt auch mal, wie wie Sie so angefangen sind?

Speaker 0: Ja, das war extrem spannend. Also es gab damals keine Notsituation im Unternehmen. Das Unternehmen war gut aufgestellt, aber die Eigentümer hatten entschieden, dass sie eben rausgehen aus dem operativen Management, ganz gezielt nach externen Impulsen zu suchen. Und dann gab's 'n Ausbauprozess, den hab ich dann gewonnen. In dem Ausbauprozess hatte ich dann auch 2 wichtige Fragen schon mal gestellt.

Das Erste war, schaffen Sie das denn als Eigentümer, also an die Eigentümer aus grad diesen Wechsel zu machen, also vom operativen Management dann hin mehr zum Kontrollierenden im Aufsichtsrat. Und das Zweite ist auch ganz, ganz wichtig bei sonem Wechsel natürlich, ist die Familientakt. Das heißt, dann ist die Gesellschaftsstruktur oder die Struktur zwischen den Gesellschaft, dann passt das alles. Und beides haben wir intensiv diskutiert und ich bin jetzt nach 2 Jahren immer noch da und das hat ganz gut geklappt. Also von dem her, ich hab tolle Eigentümer hier in dem Unternehmen und die hatten das dann auch gut vorbereitet.

Das heißt, wir hatten 'n gutes halbes Jahr zwischen unserem Gespräch und dann dem Einstieg und dann haben die Organisation schon ganz gut abgeholt. Und als ich dann reinkam und mich vorgestellt hab, wussten alle schon son bisschen, wer ich bin. Und dann zum Start haben wir natürlich extrem viele Einzelgespräche. Ich bin 3 Monate lang zu jedem Standort gefahren, hab Hände geschüttelt, hab Päckchen gepackt, hab also die Logistik kennengelernt und das war, glaub ich, ganz, ganz wichtig. Also ganz schnell, ganz nah an die Leute ranzukommen.

Speaker 2: Ein Learning auf jeden Fall schon mal. Nur wenn Sie sagen, auch intensiv diskutiert, dann ist, wenn's ja einfach wär, würd's ja jeder machen, ne. Aber es gibt natürlich schon Herausforderungen, oder?

Speaker 0: Ja, absolut. Das ist total kritisch, weil natürlich, wenn Mitarbeiter, die lange im Unternehmen sind und Lokcess hat Gott sei Dank eine recht geringe Fluktuation. Das heißt, wir haben also treue, gute Mitarbeitende und die sind an die Familie gewöhnt, die sind an die Eigentümer gewöhnt und dann auf einmal heißt es, jetzt kommt jemand Externes. Das muss man wirklich gut begleiten und vor allen Dingen dann auch direkt die Frage abräumen, was heißt das denn jetzt? Wird die Firma verkauft oder nicht?

Da stand sofort im Raum. Nein, absolut nicht, sondern auch da wirklich den Leuten direkt erzählt, worum es geht, eben jetzt diese Firma in ihrer Grundstruktur so zu lassen, aber noch weiter zu professionalisieren, weiter erfolgreich zu sein und vor allen Dingen auch noch mal weiter zu wachsen. Das war, glaube ich, das ganz ganz Wichtige und an an vielen möglichen Stellen haben wir das auch immer versucht, Eigentümer und neuer Vorstand gemeinsam Dinge zu kommunizieren, auch bewusst die Eigentümer dann auch mal kommentieren zu lassen, sodass sie sehen, dass alle eben sehen, dass der neue Weg eben genau der ist, der gegangen werden soll.

Speaker 2: Und der wird gegangen natürlich mit einem spezifischen Führungsstil, der sich bei allen Werten niemand womöglich teilt, ja aber doch im Detail oder auch in größeren Details unterscheidet von na ja, dem ehemaligen CEO. Das ist ja immer so, aber in dem Fall natürlich vielleicht besonders spannend. Wie haben Sie die Mitarbeitenden da mitgenommen oder auch ja drauf vorbereitet oder wie schwer war das?

Speaker 0: Ja, das ist das ist eine gute Frage. Also was wir gemacht haben, eingangs hab ich's schon gesagt, ich bin die ersten 3 Monate hab ich fast nur im Auto gesessen oder im Zug oder teilweise auch im Flugzeug. Wir haben über 20 Standorte in 3 Ländern, in Deutschland, Polen und Tschechien. Ich war an jedem Standort und hab jeden Abend dann immer, wenn ich ins Hotel gegangen bin oder wenn ich im Zug saß, habe ich alles, was ich beobachtet hab, aufgeschrieben. Und diese Beobachtung habe ich dann so zusammengefasst und nach 3 Monaten mit dem Managementteam geteilt, wo wir dann gesagt haben, okay, das sind Themenfelder, wo wir eventuell noch besser werden können.

Also das waren dann meine Beobachtungen, die aber dann natürlich dann kalibriert und gewichtet wurden von dem existierenden Managementteam. Und dann haben wir relativ schnell ein Strategieprogramm gestartet, wo wir gesagt haben, aus diesen ganzen Beobachtungen haben wir 11 Felder gemacht, die wir jetzt sukzessive bearbeiten ohne externe Beratung. Das heißt also, wir haben jetzt nicht Berater reingeholt, die uns sagen, wie die Strategie ist, sondern wir haben alle diese Beobachtungen mit den Leuten geteilt, haben auch gesagt, was unsere Zielbilder sind, also wo wir hinwollen in diesen einzelnen Feldern und damit auch mit dem Unternehmen und haben es dadurch sehr anpackbar für die Leute gemacht. Und vor allen Dingen, die Leute haben die Möglichkeit, sich in unterschiedlichen Projekten auch an dieser Strategie oder Transformation zu beteiligen. Und das Programm läuft jetzt seit über anderthalb Jahren und mittlerweile, wir haben's extra noch mal nachgezählt gestern, weit über 100 Leute haben sich aktiv an diesen Projekten beteiligt und das ist natürlich so, sie machen Betroffene zu Beteiligten, die können auch ihren Input dazu geben beziehungsweise müssen es sogar machen, müssen es treiben und dadurch sind natürlich die Leute nah da dran und jeder weiß hier, in welche Richtung wir uns entwickeln.

Und ich glaube, das ist das Allerallerwichtigste dabei.

Speaker 2: Zu 'ner Richtung, in der man sich entwickelt, gehören ja auch Investitionen und Entscheidung und auch natürlich Entscheidungen, dass man in einigen Sachen auch nicht investiert. Ja, wie war das und wurden die akzeptiert, die Entscheidung, die Sie getroffen haben?

Speaker 0: Ja, ich mein, ist natürlich nicht immer so, dass man bei jeder Entscheidung, dass es dann Beifall von allen Seiten gibt, also grad so zu so Entscheidungen wie wer wechseln denn IT System? Ich bin da selber auch so jemand, wenn wenn irgendwie von Microsoft eine neue Version kommt oder neues iOS am Handy, dann denke ich auch immer, oh, warum wieder umgewöhnen? Aber nach kurzer Zeit merke ich dann meistens, dass es doch eben besser ist. Genauso ist es hier auch. Das muss man eben immer begründen können.

Ich glaube, auch toughe Entscheidungen kann man treffen, wenn jeder eben auch versteht, warum man sie getroffen hat. Und jetzt ist es so, dass dass wir 'n Unternehmen sind, was im Grunde sehr gesund ist und wir wollen ein ein gutes, professionelles Unternehmen eben noch professioneller und noch besser machen. Und dadurch ist es nicht so, dass wir viele alte Zöpfe komplett abschneiden müssen, sondern einfach nur teilweise Dinge 'n bisschen anpassen. Wir haben die Managementstruktur 'n bisschen angepasst. Wir haben jetzt die Gesellschaftsstruktur passen wir 'n bisschen an, aber das sind nie so riesengroße Würfel, sondern immer so kleine Veränderungen, die aber trotzdem dann für die Leute spürbar sind.

Aber eben ist es so, dass jetzt alle immer jeden Tag begeistert sind von den Veränderungen. Nein, natürlich nicht. Sie erreichen nicht immer alle, aber der Großteil der Mannschaft zieht, glaube ich, gut mit und den macht's auch viel Spaß, weil Sie sehen, dass wir uns nach vorne bewegen.

Speaker 2: Ich würd noch gern auf das Thema Identität 1 Unternehmens, in dem Fall des dem von OcsESS und den Werten zu sprechen und ich hab noch nie jemanden getroffen, der sagt, wir haben keine Werte und die sind uns alle egal. Sagen irgendwie viele, wir wissen es so, ist es gar nicht immer, aber standen die irgendwo, als sie dann ins Unternehmen gekommen sind? Wie haben sie von denen, die es gibt, von der Identität so richtig mitbekommen und was bedeutet es, das dann auch weiterzuführen, einzuhalten in Anführungszeichen im Alltag?

Speaker 0: Ja, das ist lustig, weil ich sitz jetzt grade in Unterföring im im Meetingraum und gucke hier auf eine Tafel, wo Werte eben stehen. Ich hatte aber festgestellt, dass das Unternehmen, also dass die Mitarbeitenden, die die Werte gar nicht so richtig kennen, aber trotzdem, wenn ich mit jedem gesprochen habe, hat mir jeder sagen können, dass er gerne bei Loxxess ist, weil wir 'n Familienunternehmen sind, weil wir irgendwie 'n gutes Unternehmen sind, aber es konnte keiner so richtig greifen und wir haben dann an der Stelle uns dann doch mal eine externe Beratung reingeholt, rauszukriegen, was ist eigentlich der Markenkern? Was sind die Attribute? Was ist das, was also was sind die Werte von von LogSESS? Und da sind wir ganz tief zurückgegangen und haben auch mit dem Gründer, dem Peter Amberger gesprochen, ihn interviewt und haben gefragt, Herr Amberger, warum wurde damals eigentlich Loxxess gegründet und wir haben dann so den Markenkern erarbeitet und der ist bei uns recht einfach.

Es geht Logistik. Also wir machen keine Raketenwissenschaft, wir werden keine Autos bauen, wir werden keinen keinen keine Medikamente selber herstellen, sondern bei uns geht's immer Logistik, eben hauptsächlich Lager Logistik. Und darüber hinaus haben wir dann in verschiedenen Interationsschleifen eben gesagt, was sind unsere Werte? Und die Werte sind eben Respekt. Das ist für uns sehr, sehr wichtig, dass wir eben versuchen, uns gegenseitig im im täglichen Miteinander immer mit sehr viel Respekt zu umgeben.

Dann ist es Leidenschaft. Also das merkt man schon auch bei uns an den Standorten. Also wir brennen schon dafür für das, was wir machen. Also wir machen Logistik wirklich auch gern mit Leidenschaft. Dann geht's stark Nachhaltigkeit.

Nachhaltigkeit im Sinne von eben Umwelt, also die umweltschonen, aber eben nachhaltig auch, dass Entscheidungen, die wir treffen treffen, möglichst so sind, dass wir sie nicht 2 Wochen später oder 2 Monate später wieder korrigieren müssen. Und das Dritte ist dann, das Vierte ist dann, dass wir auf Wachstum ausgelegt sind. Also wir sind Unternehmen, was wachsen will und das gehört jetzt zu unseren Werten und die trainieren wir gerade Schrägstrich, diskutieren wir auch gerade mit den mit der Belegschaft und jeder findet sich da ganz gut wieder. Was übrigens in dem Zusammenhang eine sehr interessante Übung war, wir haben damals auch uns mit dieser externen Beratung hingesetzt. Wir haben uns überlegt, dass wir uns Dogsessma als Menschen vorstellen und dass wir den dann charakterisieren.

Das wär sehr interessant, weil da so Begriffe wie Verlässlichkeit, Pragmatismus, Zuverlässigkeit, eben auch 'n bisschen Bescheidenheit und so. Also und das hat uns ganz gut charakterisiert. Also wir sind nicht so der die Firma, die gerne aufn Putz haut und jede Woche eine neue Werbekampagne und viel in den Medien ist, sondern wir sind son bisschen ruhiger und das passt zu uns. Und unterm Strich glauben wir eben, dass das eben auch son 'n Vorteil ist als Familienunternehmen, ja, dass wir das ganz gut kombinieren können.

Speaker 2: Trotzdem bin ich froh, dass Sie mit uns sprechen. Das ist ja schon mal gut. Aber tatsächlich, wir haben's auf Veranstaltungen kennengelernt und dann da kommt man ins Gerede und dann, wir müssen uns dringend mal treffen, weil wirklich spannende Geschichte, wie ich finde. Jetzt haben Sie die Werte grad gesagt und das ist irgendwie schon das halbe Strategieprogramm, hab ich jetzt grade son bisschen schon rausgehört. Aber kann man kann ich dazu noch was fragen?

Also beziehungsweise wie wie hat sich die Strategie dann weiterentwickelt, als Sie übernommen haben? Und gibt's da so und wie sind so Fristigkeiten dabei im Zweifel? Auch 'n paar Sachen haben Sie jetzt ja schon gesagt, aber ich frag noch mal so allgemein.

Speaker 0: Ja, absolut. Also was wir, wie gesagt, wir hatten diese 11 11 Themenfelder, die haben wir dann später strategische Eckfelder genannt, bestimmt und haben für jeden ein ein Zielbild entwickelt, wo wir eben im Jahr 20 28 hin wollen. Also bewusst eben, also das das Ganze fing so Anfang 24 an, also so mit 'nem Zeitraum von 4, 5 Jahren, sodass man eben auch wirklich ohne Druck eine Veränderung machen muss. Also wir waren ja nicht in der in der strategischen Krise, sondern wir konnten das ohne Druck machen. Wir haben das Programm Next genannt mit Doppel-x.

Das passt dann ganz gut aus zu LogXESS und haben das bearbeitet, haben das den Leuten erklärt, was da drin ist. Haben wir aber auch gemerkt, dass nicht jeder eben eben alles verstehen verstehen kann und dass man diese 11 Eckpfeiler auch nicht überblicken kann. Deshalb haben wir die Strategie dann relativ simpel für alle Mitarbeitenden und auch für unsere Kunden zusammen, fast dass wir sagen, okay, es geht im Prinzip darum, dass wir cool, grün und enkelfähig werden wollen. Cool heißt, wir wollen ein attraktives Unternehmen sein, sowohl für unsere Kunden als auch für unsere Mitarbeitenden. Grün heißt eben, wir wollen nachhaltig sein.

Nachhaltig heißt, dass wir eben Gutes tun für die Umwelt, aber auch, dass wir eben auch sozial son bisschen so son son Unterschied machen, dass wir auch teilweise uns in sozialen Projekten engagieren, die man eben dann auch an der Stelle, wo es benötigt wird, dann auch spürt. Und enkelfähig, das kam auch aus 'ner Diskussion eben mit dem Peter Amberger, der auch gesagt hat, okay, er will gern, dass dieses Unternehmen enkelfähig wird. Und dabei denkt er natürlich auch in erster Linie an seine eigenen Enkel, dass die mal in diesem Unternehmen arbeiten können. Und wir haben aber festgestellt, wir haben heute schon extrem viele Kombinationen im Unternehmen, wo Bruder, Schwester, Mutter, Tochter, Vater, Sohn im Unternehmen arbeiten. Und da haben wir gesagt, das müssen wir ausbauen, sodass wir also dieses Unternehmen so aufbauen wollen, dass auch unsere eigenen Kinder oder vielleicht sogar unsere Kindeskinder dafür arbeiten können.

Und so haben wir dieses Programm aufgebaut und arbeiten das dann sukzessive in sogenannten OKR Sprints ab. Das wird jetzt 'n bisschen zu lang dauern, das zu erklären, was vielleicht, wenn der Zuhörer Ja,

Speaker 2: doch schon 'n bisschen find ich das schon. Also ich war ja auch mal Co Geschäftsführer und musste mich mit OK Ars dann dann rumschlagen und die auch in die Orga tragen, weil brennen ja nicht alle für solche Methodiken, ne. Aber wie wie würden Sie sich pragmatisch erklären und wie wie hat sich's ausgewirkt?

Speaker 0: Also das Gute ist, OKR ist ja wirklich, man man man schneidet den Elefanten klein, ihn dann bearbeiten zu können. Und das Gute ist, ich hab quasi in meinem beruflichen Leben viele, viele Strategieprojekten mitgemacht und die meisten fingen eben an mit 'ner intensiven Analysephase, meistens mit 'ner externen Beratung und dann trat man irgendwann vor die Mannschaft, hat gesagt, das ist jetzt die Vision für die Zukunft und das wollen wir jetzt bearbeiten. Bei dem, wie wir es jetzt machen, ist es ja anders. Wir haben diese Zielbilder entwickelt, die auch jeder kennt und dann eben in den OKRs gehen wir rein, dass wir immer sogenannte Sprints machen. Die dauern bei uns 'n halbes Jahr mit 'nem gewissen Vorbereitungs- und Nachbereitungszeitraum.

Also der eigentliche Sprint geht zu 4 Monate. Und in diesem Sprint erklären wir dann oder oder nehmen wir uns ganz konkrete Dinge vor. Also Objectives, die messbare Key Results haben. Also das Objective heißt jetzt zum Beispiel mehr Marktpräsenz, ja, aber das Key result dahinter ist eben, dass man das dann genau messen kann. Was heißt das?

Sind wir mehr in den Medien oder sind wir mehr auf Messen oder sonst was? Und das Gute dabei ist, wir machen das jetzt nach 1, seit mehr als anderthalb Jahren, wir sind jetzt gerade im vierten Sprint, man verliert dabei nie das Momentum. Das ist das Gute dabei. Während andere Projekte, die eben mit der großen Strategie am Anfang, mit dem Papier anfangen, dann irgendwann son bisschen den Dampf verlieren und am Hinten raus dann echt anstrengend werden, ist das bei uns so, dass sich das neu justiert und vor allen Dingen, das Gute ist, wir als Management können natürlich auch immer reingehen und können umpriorisieren. Wenn wir zum Beispiel, wie jetzt im letzten Sprint hatten wir extrem viele Kundenprojekte, haben wir gesagt, komm, dann nehmen wir uns nicht so viele HKS vor.

Im im Sprint davor waren's 25, dann im letzten waren's nur 15 und so schafft man's natürlich auch immer, dass diese Methodik erfolgreich ist.

Speaker 2: Und wenn dann trotzdem es irgendwer mal für 'n bisschen anspruchsvoll hält, was Sie da so vorgeben oder beziehungsweise gemeinsam entwickelt haben, so grad zur altgediente Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter höre ich immer wieder Rändern doch zum Ex Chef, zum Eigentümer, Eigentümerin, Dann kommt's immer drauf an, wie der oder die sich dann verhält, wie loyal sozusagen zum neuen Chef. Gab es so was mal oder konnte man das vorher schon gut richten, was passiert in solchen Fällen?

Speaker 0: Also jetzt ist es so, dass dass die Ex Chefs ja noch im Unternehmen sind dadurch, dass sie jetzt eben im Aufsichtsrat sitzen und ich find's absolut, absolut gut und stört mich überhaupt nicht, wenn grad viel Kommunikation auch noch ist zu den Leuten. Und ich empfinde das auch nie als als hintenrum. Wir haben das immer auch von vornherein klar kommuniziert, dass man Dinge auch nach wie vor in den Aufsichtsrat Besuchern, an die Eigentümer adressieren kann. Kommt das ab und zu mal vor, dass der eine oder die andere 'n bisschen stöhnt? Natürlich passiert das und das ist ja auch so, machen wir in soner Transformation Fehler oder nehmen wir uns teilweise auch 'n bisschen zu viel vor?

Ja, auf alle Fälle, das kommt vor. Und das Gute ist ja immer, wenn man sich sowas dann stellt, also ich fänd es immer komplett verkehrt, der Mannschaft 'n Maulkorb zu geben, sondern man muss das ja hören. Im Idealfall hat man den Mut, es mir auch zu sagen, das passiert auch. Ich ich laufe immer hoch und sage, Feedback ist Breakfast for Champions, ja? Und das kriege ich dann auch oft.

Das tut manchmal auch 'n bisschen weh, aber die Leute sagen mir das und wir versuchen dann auch zu korrigieren. Und das klappt bisher gut. Also die Frage klar zu beantworten, gibt es Kontakte zwischen der Mannschaft und den Eigentum? Ja, stört mich das überhaupt nicht. Im Gegenteil, meistens ist das sogar sehr befruchtet.

Speaker 2: Ingo Brockmann von Loxxess, alles Gute und vielen Dank für das Gespräch.

Speaker 0: Vielen Dank, Herr Giersch. Alles Gute.

Speaker 2: Und auch Ihnen, liebe Hörerinnen und Hörer, danke fürs Dabeisein. Ich sag für immer, bleiben Sie gesund und erfolgreich. Bis zum nächsten Mal. Tschüs.

Speaker 1: Das war Markt und Mittelstand, der Podcast. Wir hören uns nächsten Freitag wieder auf Markt minus und minus Mittelstand Punkt d e.