Die Kunst des guten Mitarbeiter-Gesprächs

Verstehen

kommt vor, einverstanden sein. Und damit meine ich, es ist okay, erst mal Sachen zu erfahren, auch wenn ich's anders sehe. Und das darf ich als Führungskraft in War no Ones auch sagen. Ich darf auch sagen, okay, das, was Du dir wünschst, kann und will ich dir nicht geben aktuell aus folgenden Gründen. Worüber ich aber mit dir sprechen möchte, ist das Folgende.

Vielleicht kann ich 'n Teilaspekt bieten. Aber lieber hat Klarheit und Offenheit als sone Wischiwaschi Kultur.

Speaker 2: Markt und Mittelstand, der Podcast. Deutschlands Stimme für Familienunternehmen. Aktuelles und Zukunftsthemen rund den Motor der deutschen Wirtschaft. Mit Thorsten Giersch.

Speaker 0: Wenn man den Umfragen glauben kann, die Mitarbeiter Zufriedenheit messen, innere Kündigung, dann sind deutsche Führungskräfte wirklich im internationalen Vergleich schlecht und auch insgesamt schlecht. Das hat auch damit zu tun, dass sie sich 1 ganz wesentlichen Sache nicht oft bedienen und wenn dann nicht immer optimal, nämlich den 4 Augen Gesprächen als Ergänzung zum Mitarbeitergespräch, so Jahresgespräch auch genannt, sogenannte Weeklys oder auch im 2 Wochen Rhythmus ungefähr eine halbe Stunde. Das ist sehr wirksam, ist auch wissenschaftlich belegt, nur man muss sie auch richtig führen. Wird selten gelehrt in Unternehmen, gerade auch in kleinen und mittelgroßen nicht, wie gesagt, aber wirkungsreich. Wir kümmern uns in dieser Folge darum, wie man die optimal macht in einem sehr launigen Gespräch, wie ich finde, und zwar mit Alexander Kerko Nugent.

Der hat unter anderem auch ein Buch geschrieben, One on One heißt es und berät Unternehmen seit vielen Jahren als Coach und Leadershirexperte, wie man solche Gespräche führt. Hallo Alexander, ich grüße dich.

Speaker 1: Grüß dich, Thorsten. Vielen Dank.

Speaker 0: Ja, ich hab auch eine kleine Vergangenheit mit diesen One on Ones. Ich hab sie in meiner Zeit beim Handelsblatt als Co Geschäftsführer mal mal eingeführt dort an 'ner Verlagstochter. Mhm. Und was man dann oft hört, ist natürlich, dass sie Zeit kosten. Also fangen wir mal ganz umgekehrt an.

Mhm. Fangen wir mal ganz umgekehrt an, diese 1 zu 1 Gespräche kosten Zeit. Das ist so ein Argument, das man häufig hört.

Speaker 1: Mhm.

Speaker 0: Wie denkst Du darüber oder wie was sind Argumente, die für dich gegen dieses Gegenargument sprechen?

Speaker 1: Das stimmt total. Sie kosten Zeit, sie kosten sehr viel Zeit. Und das ist auch das Hauptargument, dass ich gegen die Einführung und die Pflege von in meiner Arbeit höre. Jetzt sag ich sogar, die sollten wöchentlich oder zweiwöchentlich stattfinden. Da runzeln viele die stören und sagen, das ist absolut absolut unrealistisch.

Und auf der anderen Seite, so argumentiere ich auch in in meiner Arbeit in und mit Organisation und in meinen Trainings und in dem Buch, Wenn es Führung geht, geht's ja auch die diese Frage, was brauchen meine Mitarbeitenden, großartige Ergebnisse zu erzielen? Und wenn ich an meine eigene Vergangenheit zurückdenke und wahrscheinlich wird's bei dir ähnlich gewesen sein, als ich eine junge Führungskraft wurde, hab ich, glaub ich, so geführt, wie's für mich richtig gewesen wäre. Also ich hab's ich hab das Umfeld versucht zu gestalten, das für mich das Passende gewesen wäre. Und das hat bei mir eine ganze Weile gedauert zu verstehen, dass wir Menschen sehr unterschiedlich ticken und unterschiedliche Menschen unterschiedliche Sachen brauchen. Und das regelmäßige Gespräch, das regelmäßige Vieraugengespräch kann ein sehr konkreter Hebel sein, zu erfahren, was meine einzelnen Mitarbeitenden wirklich brauchen, großartige Ergebnisse zu erzielen.

Speaker 0: Jetzt hast Du einige Sachen schon mit beantwortet, die dafür sprechen, aber eben auch ganz kurz auf deine Vergangenheit hingedeutet. Das muss man jetzt kurz nachfragen. Also Mhm. Wer bist Du und was, na ja, machst Du heut?

Speaker 1: Ich hab BWL studiert und bin danach in die Werbung gegangen und in der Werbung in Werbeagenturen, unter anderem auf der Kronen aufgrund der hohen Fluktuation, aber auch aufgrund, dass da, glaube ich, in meinen Augen sehr viel ausprobiert wird, hat man das Glück, sehr schnell aufzusteigen, manchmal vielleicht auch zu schnell. Und so war's bei mir. Ich bin nach 2 Jahren in der Führungsposition gerutscht worden und hab damals von one on one überhaupt keine Ahnung gehabt. Also ich hab einfach geführt, also einfach mir anhand guter Vorbilder, die ich hatte, die hab ich versucht zu kopieren und vielleicht auch auf meinen Stil zu adaptieren. Und erst in den Jahren, die jetzt danach kamen, habe ich mich peu à peu diesen Thema genähert und ehrlich gesagt, in meiner heutigen Rolle als Trainer, Coach und Berater erkannt, was für ein extrem großer Hebel in der Führung bieten können.

Und wenn ich ganz ehrlich mit mir bin, hab ich dieses Buch zum gewissen Grad auch für mich geschrieben. Also ich hätt's damals auch gut gebrauchen können. Ich hab mit One on One geführt, aber nicht in der 1 zu 1 in der Intensität, wie's geschrieben ist.

Speaker 0: Okay, das ist ja ein Werdegang, den haben viele sozusagen. Es ist ja auch nicht so, dass man den Unternehmen da immer sofort geschult wird, wenn man Führungskraft wird, fachlich besser und dann lass knacken. Das ist ja oft das Motto und ich glaub, darunter leiden ja auch viele Unternehmen. Aber lass uns wirklich ganz konkret werden, was gute Mitarbeitendengespräche ausmacht. Ich frag die Frage wirklich mal ganz allgemein zum Start, was sind so die wesentlichen Hacks?

Speaker 1: Ich glaub, jetzt muss man zunächst einmal unterscheiden zwischen One on One und Mitarbeitenden Gesprächen. Die die offiziellen Mitarbeitergespräche finden ja in vielen Unternehmen jährlich oder zweimal im Jahr statt, wo über Entwicklungsziele gesprochen wird, vielleicht auch über Gehaltsanpassung, über sone grundsätzliche Zufriedenheit. Und das ist in meinen Augen so son Mini Mitarbeitergespräch, das kontinuierlich geführt wird, damit diese, also wöchentlich oder zweiwöchentlich, damit diese offiziellen Mitarbeitergespräche auch wieder auch besser werden, an mehr Kraft gewinnen, weil in vielen Unternehmen, für die ich arbeite, sind die eine extrem große Last. Für die Führungskräfte kosten die viel Zeit, weil die je nach Direct Reports, also Mitarbeiter, die direkt geführt werden, Zwischen 5 und 10 sind's ja häufig, manchmal auch mehr. Die kosten sehr viel Zeit an Vorbereitung, an Durchführung und Nachbereitung.

Und für die Mitarbeitenden ist es häufig mit viel Druck verbunden, weil's häufig 'ner Verhandlung gleicht. Es geht den nächsten Schritt. Und meine Hoffnung ist in 'ner sehr guten one on one Kultur, dass es in diesen offiziellen Mitarbeitergesprächen weniger Überraschungen gibt, weil das ganze Jahr kontinuierlich über diese Themen gesprochen wird und Mitarbeitergespräche endlich wieder dafür genutzt werden können, wofür die mal gedacht wurden, vorauszuplanen und nicht, mit der Vergangenheit abzurechnen. Also das ist eine große Hoffnung, die ich habe, doch eine sehr, sehr kontinuierlich gut geführte One on One Kultur. Also das erst mal grundsätzlich.

Und Du hast nach Hex gefragt, im Buch hab ich ja so 10 Empfehlungen, 10 Empfehlungen und vielleicht mal ein, 2 davon mal zu bedienen. Also einen Punkt hab ich schon genannt, idealerweise finden die wöchentlich oder zweiwöchentlich statt. In idealerweise verfolgen die eine gewisse Struktur. Und in meinem Buch biet ich da ein ein Bild an. Du hast es gelesen, das Bild der Rose, das für das Rosen One One gilt.

Und das ist vor allem eine Struktur für Momente, in denen wir das 111 vielleicht sogar absagen könnten, weil wir standen dauernd im Dialog, waren vielleicht gestern gemeinsam beim Kunden. Eigentlich ist grad alles geklärt. Und das sind in meinen Augen ideale Momente, das Rosen anzusprechen. Das ist 'n Bild für so 3 Strukturmerkmale 1, die Blüte, die Dornen und die Knospen. Die Blüten stehen für Punkte, die grad richtig gut laufen, dass man darauf mal den Punkt wirft, hey, was läuft grade gut?

An welchen Stellen kommst Du grade richtig voran? Was war ein Highlight der letzten 2 Wochen? Das könnten hinterfragen sein. Dann geht's zu den Dornen. Die Dornen stehen für das Gegenteil.

Was nervt gerade? An welchen Stellen kommen wir grad nicht voran? Wo steh ich die als Führungskraft vielleicht auch gerade im Weg? Also dass man bewusst mal den Scheinwerfer darauf wirft. Und die Knospen als letzter Teil stehen für Sachen wie echte Knospen, die in den, die grad in Entwicklung stehen, die man wahrscheinlich sonst jetzt gar nicht ansprechen würde.

Das könnten Fragen sein wie, welches Thema kommt grade auf uns zu? Welchen Trend sollten wir mehr beherzigen? Oder auch sone Frage wie, welche Frage hab ich dir noch nicht gestellt und ich sollte sie dir stellen? Weil alles kann ich als Führungskraft grad in diesen remote hybriden Zeiten auch auch nicht sehen. Und meine Hoffnung ist, wenn man regelmäßig in diese 3 Felder blickt, in Blüten, in Dornen und in Knospen, dass ich 'n ziemlich gutes Bild entwickle über 'n Zeitraum, wo meine Mitarbeitenden tatsächlich grade stehen und was ich als Führungskraft tun könnte, sie noch mehr zu unterstützen.

Speaker 0: Sehr schönes Bild, wie ich finde mit der Rose. Ich hab die Erfahrung irgendwann auch gemacht, hätte ich da im Buch 'n paar Jährchen eher gelesen, schneller als es dann irgendwann war, aber es funktioniert, glaube ich, wirklich so sehr, sehr gut. Ein zweites sehr schönes Bild, das hat auch mit der Rolle der Führungskraft zu tun, ist die Pistenraupe. Da wachsen wenig Rosen, aber trotzdem natürlich passt es, wie ich finde. Was steckt dahinter?

Speaker 1: Ja, Du hast es schon angesprochen, genau. Da geht's die Rolle. Mir helfen Bilder. Mir haben Bilder früher geholfen. In Büchern helfen mir Bilder und ich versuch hier

Speaker 0: Den Podcast erst recht.

Speaker 1: Ja, ja, stimmt, stimmt, genau, wo man wenig sieht, genau. Also ich, in meinen Trainings hab ich tatsächlich son Pisten Bully dabei, son Spielzeugpisten Bully. Und er holt den an gewissen Momenten hervor und sag, eure Rolle ist sehr ähnlich die 1 Pisten Bulli Fahrers oder Pfarrerin, weil deren Aufgabe ist es ja, dass sich son Fünfundsechzig- oder 70 Euro Tagesticket lohnt, dass die Pisten so präpariert sind, dass die Skifahrenden dahin Spaß haben. Bei 'ner schwarzen Piste dürfen bisschen mehr eisige Flächen da sein, bei roten und blauen Pisten wird der Stehl gut verteilt, sodass man da sehr gut und sicher runterkommt. In anderen Worten, Pistenbolifahrer sorgen für Rahmenbedingungen, Umfelder, sodass die Skifahrenden das Umfeld vorfinden, das sie brauchen.

Und Führungskräfte machen meinen Augen etwas sehr Ähnliches, sie gestalten Umfelder, in denen ihre Mitarbeitenden aufblühen können. Idealerweise Umfelder, die die ihren Wünschen entsprechen, großartige Ergebnisse zu erzielen. Und das ist geht einher mit dem, was ich vorher sagte. Wir Menschen sind so unterschiedlich. Mitarbeiterin a braucht was anderes als Mitarbeiter b und Mitarbeiter c, aufzublühen.

Und one on ones können jetzt helfen, in diese Rolle zu gehen, durch regelmäßige Fragen herauszufinden, okay, was was brauchen die für Umfelder, damit ich als Führungskraft davon mehr gestalten kann, damit wenn ich im Urlaub bin, auf Konferenzen bin, nicht aufgehört wird zu arbeiten? Im Gegenteil, dass die Bedingungen vorherrschen, zum gewissen Grad zumindest, die sie brauchen, wirksam arbeiten zu können.

Speaker 0: Gehen wir von der Allgemeinebene mal kurz runter und tiefer rein

Speaker 1: in

Speaker 0: das Setting 1 guten Mitarbeitendengespräches. Erst mal die Frequenz. Also Du hast eben schon gesagt, ein bis 2, einmal die Woche, vielleicht alle 2 Wochen reicht auch einmal im Monat platt gefragt. Also warum diese Frequenz? Warum ist die sinnvoll aus deiner Erfahrung raus?

Speaker 1: Damit ich nicht immer wieder bei 0 anfangen muss, damit man nicht, dass man eine gewisse Flughöhe hat, auf der man der man dabeibleiben kann. Wenn ich die Frequenz, ich ich sag mal, 4 Wochen ist auch in Ordnung, wenn ich das wirklich kontinuierlich durchziehe. Aber wenn's wie bei mir in der Vergangenheit auch mal dann auf Zuruf passiert oder alle x Monate, ist, glaub ich, dieser Anfangsinvest 1 Gesprächs immer sehr hoch, reinzukommen. Und durch diese Regelmäßigkeit kann ich andocken an dem letzten Gespräch und ein immer besseres Bild davon gewinnen, wo die wirklich stehen gerade. Deswegen also ist die Empfehlung lieber kürzer und regelmäßiger als weiter auseinander.

Speaker 0: Ich hab ja mal in vielen Jahren als Fußballtrainer auch mitgekriegt. Es kommt noch 'n bisschen drauf an, wo man Gespräche wird. Also dass man mit einigen nicht ständig am Seitenrand spricht, wo die anderen Mitspieler das mitkriegen, man spricht dann mit dem schon wieder, mit mir überhaupt nie und so, das kann hat alles Dynamiken in der Gruppe. Stimmt. Also was rätst Du zum zum Ort des Gespräches?

Muss das immer ein abgeschossenes Büro sein, ohne Fenster sozusagen, dass es bloß keiner mitkriegt oder genau das Gegenteil im Glaskasten oder auch mal beim Spazierengehen? Es gibt ja alle möglichen Dinge.

Speaker 1: Absolut. Also ganz genau im im Buch empfehl ich auch hin und wieder son Walking one on one durchzuführen beim Spazierengehen. Was ich daran mag, es ist son 'n 'n Wechsel des Settings. Man geht raus aus diesem üblichen Konferenzraumsetting, sich gegenübersitzend, sondern mal 'n bisschen in der frischen Luft, wenn man das Glück hat, so ein Büro zu haben in der, wo die Umgebung das auch erlaubt. Was ich daran besonders mag, ist, man schaut sich nicht die ganze Zeit in die Augen oder muss es zumindest nicht, sondern geht mal so nebeneinander her und kann vielleicht 'n bisschen freier sprechen.

Was ich daran auch mag, ist, auch mal eine Pause zu erlauben, ist beim Spazierengehen meiner Erfahrung nach leichter. Im Büro, ob jetzt in einem virtuellen Meeting oder tatsächlich sich gegenübersitzend, hab ich, glaub ich, hab, glaub ich, haben wir diese Kunst verlernt, auch mal kurz über was nachzudenken. Im Onlinesetting würde man gleich fragen, oh, stimmt das Mikrograd nicht oder ist die für stimmt die Internetverbindung gerade nicht? Und in der freien Natur ist mein Eindruck, geht das 'n bisschen leichter. Dazu kommt man auch mal in Bewegung, also was der Kreativität garantiert gut tut.

Speaker 0: Absolut. Mittagessen, also da kommt's ja auch 'n bisschen drauf an. Ich ich hab's immer so empfunden, wenn man ins Restaurant geht, dann fühlt es sich so an, jetzt kommt gleich was Großes. Ja. Auf der anderen Seite in der Kantine sitzt dann oft auf halben Meter entfernt schon der andere und hört eventuell Stimmt.

Zu, man kann nicht frei reden. Also ja, ist sone Sache, ne, dann lande wir mal spazieren gehen.

Speaker 1: Wahrscheinlich eher. Es es gibt, ich hab das auch mal beim Mittagessen gemacht, wenn man so Restaurants in der Nähe hat, wo man so gut miteinander sitzen kann und es irgendwie sonst zeitlich nicht geklappt hat, aber eher eher spazieren gehen. Und ich möcht einen Punkt noch erwähnen, den Du gesagt hast als Fußballtrainer, das ist 'n wichtiger Punkt, den Du grad genannt hast, mit dass manche Spieler vielleicht sehen, oh, der Trainer kümmert sich mehr den oder die Spielerin. Was ich an auch mag, ist, dass es 'n sehr faires Instrument ist, weil als Führungskraft hat man natürlich seine Buddies, seine Lieblinge und wird wahrscheinlich, weil man auch gemeinsam Interessen hat mit denen mal zusammen mehr kickern, an der Tischtennisplatte stehen, mehr zum Mittagessen gehen, sich mehr austauschen. Und die one on ones garantieren zumindest jedem Mitarbeitende die gleiche Mindestzeit an qualitativen Gesprächen mit der Führungskraft, weil die sollten bei jedem im Kalender stehen und sollten ein Instrument sein, das für alle direct Reports, also die direkt geführten Mitarbeiter gelten.

In dem Zuge sind Sie in meinen Augen auch 'n sehr faires Tool als Führungskraft.

Speaker 0: Wie geh ich als Chef rein, als Führungskraft oder Chefin in so ein Gespräch? Sofort bums mit dem größten Kunden oder wie geht's dem und was hast Du an Sales reingeholt oder da wie würdest Du was würdest Du empfehlen?

Speaker 1: Also meine Empfehlung und das ist natürlich auch die Empfehlung aus meiner heutigen Rolle als Trainer, die ist da nicht immer realistisch. In der Realität wird sone wird's auch manchmal sone Melange geben. Aber meine Empfehlung ist, die one on once tatsächlich als, wie vorhin gesagt, Mini Entwicklungsgespräche zu nutzen, in denen der Mitarbeitende im Mittelpunkt steht. Also nicht, wie geht's grad den Zahlen? Wie geht's den Jobs?

Wie geht's den Kunden ABC? Dafür gibt's ja alle anderen Meetings. Sondern wie geht's dir auf deinen Kunden? Wie geht's dir auf deinen Projekten? Wie geht's dir in der Führung dieses Kunden?

Und was brauchst Du vielleicht von mir als Führungskraft zusätzlich, hier mehr wirksam zu sein?

Speaker 0: Aber irgendwo, also jede Woche der Seelenstrip ist es dann auch zu viel. Es ist wahrscheinlich son Mix, oder?

Speaker 1: In vielen Fällen ist es 'n Mix. Die Gefahr ist, wenn man aber mit sonem Mix Mindset reingeht, dass man wahrscheinlich zu schnell auf die fachlichen Themen runterrutscht. Deswegen empfehle ich schon, dass man wenigstens jedes, sag mal, dritte oder vierte one on one als, ich sag mal, Entwicklungs one on one nutzt, diesen Fokus auf den Mitarbeitenden zu setzen.

Speaker 0: Also man spricht ja auch mit Menschen. Ich hab in 'ner Autobiografie von Richard Branson, glücklicherweise war das, so bin ich ja auch auf One on Ones, glaub ich, mal gekommen, der ja großer Fan ist. Ich glaub, wir kennen ihn alle zum Söria längst und Selfmade Milliardär sozusagen. Er sagte, entscheidend ist in solchen Gesprächen, dass ich immer an mein Notizbuch dabei hab, keine Rechner natürlich, sondern Kuli und Notizbuch und mir gewisse Dinge, vielleicht nicht die privatesten so, das sieht auch komisch aus, wenn man die notiert, aber gewisse Dinge auch immer notiere. Total.

Speaker 1: Ja, da bin ich voll dabei, als Zeichen der Wertschätzung, und da wird was Wichtiges gesagt, ich notier mir das. Und vor allen Dingen, Brücken zu schlagen, dass ich wie sone Art One on One Historie mir als Führungskraft aufbaue und zum Beispiel das nächste One on One mit einem Thema aus dem letzten oder vorletzten One on One beginne, indem ich sag, Mensch, vor 2 Wochen haben wir darüber gesprochen, was ist daraus passiert. Hier hattest Du dir vorgenommen, das und das zu machen. Was ist danach entstanden? Mitarbeitende vermute ich oder das ist zumindest meine Resonanzempfinden ist als sehr wertschätzend, wenn wirklich Bezug genommen wird zu vorherigen.

Zudem kann man auch mal 'n größeren wagen und sagen, hey, vor einem Jahr haben wir über solche Fragen und Themen gesprochen, jetzt über diese, ich seh hier eine enorme Entwicklung oder auch kritisch ansprechen, dass eine Stagnation entstanden ist. Also auch dafür sind Notizen sehr, sehr wertvoll.

Speaker 0: Ja, ich hatte son so ganz dünne für für jeden Mitarbeitende extra und das das ist wirklich prägnant, wenn man das über Wochen wirklich durchliest und sagt, da genau was Du hast, manchmal dreht man sich im Kreis und so weiter. Das liegt ja auch 'n bisschen an einem selbst an. Aber die Gretchenfrage ist natürlich, was sind die richtigen Fragen in solchen Gesprächen, in solchen one on one und welche sind vielleicht auch nicht so dolle, je nach Typus vielleicht? Ich mein, schwerst vorher gemeinern vielleicht, aber vielleicht gibt's son paar Muster?

Speaker 1: Ja, glaub ich schon. Also ich hab so 3 Empfehlungen in meinem Buch, die für gute Fragen sprechen. Die erste Empfehlung, der Mitarbeitende steht wirklich im Mittelpunkt der Frage. Also wie vorhin gesagt, hey, wie geht's dir auf deinen Projekten? Wie geht's dir bei diesem Punkt, der dir wichtig ist, anstatt die Projekte, die Kunden, die Zahlen in den Mittelpunkt zu stellen?

Also das wär Punkt 1. Das Zweite total banal, aber dennoch immer wieder wichtig ist, es hilft, wenn die Frage auch offen formuliert ist. Also eine offene formulierte Frage kann nicht mit ja oder nein beantwortet werden, sondern ist eine Einladung, tiefer zu gehen. Und dann auch gerne die Empfehlung auch dann nachzufragen, sich nicht mit der ersten Antwort zufriedenzugeben, sondern noch mal nachzufragen, hey, wie genau meinst Du das? Was genau ist da passiert?

Wie genau könnt ich dir hier weiterhelfen? A, wirklich mehr zu erfahren und b, auch meinem Mitarbeitende das Gefühl zu geben, ich bin wirklich interessiert. Was ich auch schätze, das ist das dritte Kriterium, das ich darlege, ist, dass die Frage wiederholt formuliert werden kann, sone Entwicklung auch festzustellen, also eine Frage, die ich in jedem zweiten, dritten, vierten one on one auch wiederholen kann aus dieser Entwicklungsperspektive heraus. Was mir nämlich auch immer wieder gespiegelt wird in meinen Beratungen, dass wenn ich One on One als Führungskraft einführe, am Anfang dieser One on One Kultur, wenn die Kultur vielleicht auch noch gar nicht so etabliert ist, die Antworten überraschend kurz sind, dass Mitarbeitende gar nicht so genau wissen, okay, was was will mein Chef jetzt mit diesen Antworten? Und es braucht diesen Zeitraum, dieses Vertrauen, das jetzt auch entsteht, das geht hier nicht gegen mich, im Gegenteil.

Das ist für mich und meine Entwicklung. Und deswegen wiederholbar, weil irgendwann die Qualität der Antworten steigt, so meine Erfahrung und auch meine Hoffnung.

Speaker 0: Ich schreib mir die Finger wund oder haben auch viele Podcasts dazu über diese Gemengelage. Hach, das Ende der dominanten Chefs Chefin, Ende der Hierarchien, mehr Empathie auf der einen Seite. Auf der anderen Seite haben wir eine sehr unsichere Zeit. Viele Menschen dürsten nach nach Sicherheit. Wir hatten auch, Fabiola Gerport kann mich erinnern, WHO Professorin, die ja auch sagt, so in der Forschung, die belegt sehr kleine Wellenbewegung.

Je unsicherer die Zeit, desto mehr hierarchische Führung und klarer Ansagen. So eine haben wir ja auch immer noch. One on one können da, glaub ich, ist meine Erfahrung, ein guter Mittler sein zwischen Kontrolle, aber dir ist auch nicht egal, was ich mache, lieber Chef. So. Siehst Du das genauso, dass es einfach wahnsinnig wichtig ist in dieser Gemengelage?

Speaker 1: Exakt, ne. Einerseits kann ich dadurch herausfinden, was brauchen die, ne, indem ich die Fragen stell? Also brauchen die jetzt vielleicht grad mehr Lenkung, mehr Leitung, mehr klare Ansagen? Helf ich meinen Mitarbeitenden gerade, indem ich das herausfinde? Oder brauchen sie mehr Freiraum, mehr Gestaltungsfreiheit.

Und Du sprichst jetzt auch noch mal 'n wichtigen Punkt an mit deiner Frage, es gilt jetzt nicht darum, alles zu erfüllen, was ich erfahre. Ich erfahr's zumindest erst mal und kann dann entscheiden, inwiefern ich auf die Wünsche, auf die Bedürfnisse meiner Mitarbeitenden als Führungskraft auf ein auch eingehen möchte. Es gibt ja dieses wunderbare Sprichwort oder Zitat, das ich an diesen Momenten immer hervorhole, dass da lautet, verstehen kommt vor einverstanden sein. Verstehen kommt vor einverstanden sein und damit meine ich, es ist okay, erst mal Sachen zu erfahren, auch wenn ich's anders sehe. Und das darf ich als Führungskraft in one on one auch sagen.

Ich darf auch sagen, okay, das, was Du dir wünschst, kann und will ich dir nicht geben aktuell aus folgenden Gründen. Worüber ich aber mit dir sprechen möchte, ist das Folgende. Vielleicht kann ich 'n Teilaspekt bieten. Aber lieber Klarheit und Offenheit als sone Wischiwaschi Kultur.

Speaker 0: Ah, Alexander, ich könnt noch so viele Fragen stellen, das ist wirklich 'n Herzensthema von mir, aber ich will auch nicht zu viel aus deinem Buch vorwegnehmen. Also das DOW Prinzip, also ganz viele spannende Sachen kommen mir so gar nicht ansprechen. Liebe Hörerinnen und Hörer, one on one heißt es, erschien im Campus Verlag und ich kann, wie gesagt, empfehlen knapp 200 Seiten. Das lässt sich auf 'ner Dienstreise hin und zurück im Zug, glaube ich, mal gut oder auch partiell durchlesen. Da kriegt man viel Impulse.

Alexander, vielen, vielen Dank.

Speaker 1: 1000 Dank, Thorsten.

Speaker 0: Und auch Ihnen, liebe Hörerinnen und Hörer, danke fürs Zuhören. Ich sag wie immer, bleiben Sie gesund und erfolgreich. Bis zur nächsten Folge. Tschüs.

Speaker 2: Das war Markt und Mittelstand, der Podcast. Wir hören uns nächsten Freitag wieder auf Markt minus und minus Mittelstand Punkt d e.